ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN CON FODA (SWOT)
FODA – Entendiendo nuestras fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
La
FODA es una herramienta sencilla y bien conocida para planificación
estratégica, en la cual se identifica fuerzas y debilidades y examina
oportunidades y amenazas. La herramienta ayuda a la organización a
conocer, en forma realista, lo que puede hacer a partir de las fuerzas y
debilidades y enfocarse en las oportunidades.
La FODA es
especialmente adecuada para análisis rápidos. Los participantes la
encuentran fácil de aprender y estimulante. Pero así como otras
herramientas de análisis, la FODA en si no da respuestas mágicas a los
problemas de la organización.
Es una herramienta que facilita a la organización información y que esboza un escenario para el futuro, lo que, a su vez, facilita la elaboración de planes y el desarrollo de la organización en general. La mayor desventaja con FODA es que es percibida como muy subjetiva. La FODA no se basa en una serie de preguntas previamente definidas, lo que puede significar que los miembros no mencionan debilidades en ellos mismos de las cuales no estan concientes. Ciertas personas argumentan que la herramienta debe ser utilizada con mucho cuidado y que no se debe confiar mucho en ella.
Es una herramienta que facilita a la organización información y que esboza un escenario para el futuro, lo que, a su vez, facilita la elaboración de planes y el desarrollo de la organización en general. La mayor desventaja con FODA es que es percibida como muy subjetiva. La FODA no se basa en una serie de preguntas previamente definidas, lo que puede significar que los miembros no mencionan debilidades en ellos mismos de las cuales no estan concientes. Ciertas personas argumentan que la herramienta debe ser utilizada con mucho cuidado y que no se debe confiar mucho en ella.
Un
grupo, preferiblemente compuesto por personas claves, utilizan una
matriz para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización. Las fortalezas y las debilidades
identifican la capacidad interna de la organización. A través de
una serie de preguntas, los participantes miden la temperatura de cómo
la organización funciona hoy.
Este nivel reflejade esta forma, un análisis de la organización fácil de visualizar. Las oportunidades y amenazas examinan los factores externos, es decir, influencias del mundo exterior que tienen o puede tener un impacto fuerte en la organización.Esta parte puede equivaler a un análisis sencillo del contexto y puede ser ilustrado a través de la siguiente figura:
Este nivel reflejade esta forma, un análisis de la organización fácil de visualizar. Las oportunidades y amenazas examinan los factores externos, es decir, influencias del mundo exterior que tienen o puede tener un impacto fuerte en la organización.Esta parte puede equivaler a un análisis sencillo del contexto y puede ser ilustrado a través de la siguiente figura:
El
análisis FODA se inicia con una discusión en grupo sobre los objetivos
de la actividad, lo que queremos con el análisis FODA. A continuación,
el facilitador llama al grupo para participar en una ”lluvia de ideas”,
en la cual los cuatro aspectos son tratados, uno por uno. Las respuestas
pueden ser dadas en grupo o individualmente. Los participantes deben
responder a las preguntas a partir de ellos mismos. El facilitador
animará a los participantes a valerse de ejemplos realistas.
El grupo puede priorizar las respuestas o numerarlas en relación a su importancia. Las propuestas y pensamientos son anotados ser mejor explicados más tarde. El facilitador debe estar atento a las soluciones y ideas que aparecen a lo largo de la discusión, por ejemplo: ”¿Qué puede ser incluido en la estrategia para que nuestras debilidades sean minimizadas? ¿Cómo vamos a aprovechar nuestras fuerzas en el plan de acción?”. Cuando termina el análisis, se vuelve a la pregunta inicial sobre cómo el grupo pretende dar continuidad a los resultados.
El grupo puede priorizar las respuestas o numerarlas en relación a su importancia. Las propuestas y pensamientos son anotados ser mejor explicados más tarde. El facilitador debe estar atento a las soluciones y ideas que aparecen a lo largo de la discusión, por ejemplo: ”¿Qué puede ser incluido en la estrategia para que nuestras debilidades sean minimizadas? ¿Cómo vamos a aprovechar nuestras fuerzas en el plan de acción?”. Cuando termina el análisis, se vuelve a la pregunta inicial sobre cómo el grupo pretende dar continuidad a los resultados.
Una
tendencia es que el grupo tiene dificultades para separar las preguntas
sobre la capacidad interna (fuerzas y debilidades) de los factores
externos (oportunidades y amenazas). Aquello que se percibe como una
fortaleza, no es lo mismo que una oportunidad.
Oportunidades son influencias del entorno que la organización apropiarse, por ejemplo: “Los miembros perciben los buenos contactos con el poder público local como una fuerza que facilita el futuro trabajo de campaña de la organización sobre asuntos de la juventud en la comunidad.
Una oportunidad para el futuro trabajo de campaña de la organización es la nueva legislación sobre los derechos de los jóvenes que entrará en vigor durante el año”. Mediante el ejemplo, el facilitador debe dirigir al grupo para pensar cómo la organización deberá continuar construyendo encima de las oportunidades existentes, y una idea podría ser: ”La organización debe acompañar el desarrollo de la nueva legislación, buscar conocimiento y perfilar su trabajo de campaña aun más”.
Oportunidades son influencias del entorno que la organización apropiarse, por ejemplo: “Los miembros perciben los buenos contactos con el poder público local como una fuerza que facilita el futuro trabajo de campaña de la organización sobre asuntos de la juventud en la comunidad.
Una oportunidad para el futuro trabajo de campaña de la organización es la nueva legislación sobre los derechos de los jóvenes que entrará en vigor durante el año”. Mediante el ejemplo, el facilitador debe dirigir al grupo para pensar cómo la organización deberá continuar construyendo encima de las oportunidades existentes, y una idea podría ser: ”La organización debe acompañar el desarrollo de la nueva legislación, buscar conocimiento y perfilar su trabajo de campaña aun más”.
Áreas de uso
El
análisis FODA ofrece una imagen rápida de la evaluación que los propios
participantes hacen de la organización (o grupo, proyecto o cierta
parte de la organización) y su ambiente. La FODA puede ser utilizada en
todos los contextos posibles:
- Durante todo el ciclo del proyecto;
- Para o desarrollo del personal;
- Para ”calentar” antes de la planificación;
- Para analizar una cuestión general;
- Para profundar y analizar un detalle.
Fuentes
- “Herramientas para políticas de impacto: un manual para investigadores” www.eldis.org/cf/search/dis...
- www.mindtools.com/swot.html
- www.marketingteacher.com/Le...
Más información en:
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Objetivo de desarrollo (Objetivos generales)
Definición: nuestro objetivo a largo plazo nos ayuda a entender la orientación que el proyecto debe tener.
Pregunta para formular el objetivo general:
Pregunta para formular el objetivo general:
¿Qué cambio en la sociedad esperamos que el proyecto contribuya para realizar a largo plazo?
Objetivos del proyecto (Objetivos específicos)
Definición: el cambio especifico que queremos lograr durante el período del proyecto.
Preguntas para formular los objetivos del proyecto:
Preguntas para formular los objetivos del proyecto:
¿Cuál situación queremos ver después del proyecto? ¿Cuál es el cambio que podríamos, en forma realista, lograr a través del proyecto?
Resultados
Definición:
los resultados son los fragmentos menores u objetivos parciales que en
conjunto contribuyen para el objetivo del proyecto. Los resultados
describen el beneficio que los afectados tienen de lo que fue
hecho, no solamente lo que fue hecho (por ejemplo: el resultado no es
que “50 personas participaron de las capacitaciones sobre...”, pero “50
personas aumentaron su conocimiento sobre ...”; es decir, el beneficio
de los participantes de la actividad ”capacitación” es el conocimiento
específico que adquirieron en un cierto asunto).
Preguntas para formular los resultados:
¿Qué objetivos parciales tenemos que lograr para llegar al objetivo del proyecto? ¿Cuál es el beneficio que las diferentes partes del proyecto traen para los afectados?
Indicadores de resultados y objetivos
Definición:
Señales de que vamos en la dirección correcta en el camino hacia los
objetivos del proyecto y los resultados. Los indicadores son la
información que examinamos y comparamos en nuestra evaluación.
Muchas veces necesitamos más información sobre la situación previa al proyecto, para poder evaluar los cambios. Entonces, necesitamos hacer un diagnóstico para documentar cómo eran los mismos indicadores antes del proyecto.
Muchas veces necesitamos más información sobre la situación previa al proyecto, para poder evaluar los cambios. Entonces, necesitamos hacer un diagnóstico para documentar cómo eran los mismos indicadores antes del proyecto.
Preguntas para formular nuestros indicadores:
A la hora de evaluar el proyecto, ¿cuáles son los factores que debemos examinar y comparar que nos dicen si logramos nuestros resultados y el objetivo del proyecto, o no? ¿Hasta qué grado el proyecto necesita tener éxito para que nos sintamos satisfechos con los resultados? Los indicadores deben examinar hasta qué grado los resultados fueron logrados y responder a las preguntas “¿cuánto?” y “ ¿satisfactorio hasta qué grado”? Es decir: ¿Cómo (hecho concreto) vamos a saber cuánto los participantes gozan del beneficio que el proyecto destinó?, o ¿Cómo (hecho concreto) sabremos la profundidad o sostenibilidad del beneficio que los participantes reciben?
Formas de verificación
Definición:
Formas de confirmar un indicador, eso decir, fuentes de información o
métodos para poder juntar la información en la cuál basamos nuestra
evaluación.
Actividades
Definición: Lo que hacemos para lograr nuestros resultados.
Riesgos
Definición: Factores internos o externos que puedan obstruir la realización de alguna parte del proyecto.
Problemas comunes en la formulación de objetivos
Escoger un problema demasiado grande = objetivo demasiado ambicioso
El
problema a ser resuelto por el proyecto tiene que ser proporcional al
tamaño y período del proyecto. Escoger un problema enorme lleva a
objetivos muy ambiciosos de proyecto, y con un proyecto pequeño eso
solamente crea frustración y un vínculo débil entre el objetivo y las
actividades. En este caso, es mejor modificar la planificación y enfocar
una pequeña parte del objetivo.
Formular el objetivo como una actividad o método
Es
fácil ser seducido por una idea divertida. Muchas veces, la discusión
de un grupo de personas organizadas no comienza con “¿qué queremos
lograr?”, pero “¿qué queremos hacer?”. Si el objetivo es formulado como
una actividad, por ejemplo “El objetivo es realizar un festival” es
imposible encontrar un vínculo entre la actividad y sus objetivos, y
será imposible medir alguna forma de cambio de la situación. Ocurre que
un método se vuelve tan popular que representa casi un objetivo en si.
Por ejemplo el trabajo con Redes es una “moda” de los últimos años,
pero si el objetivo es “crear una red” sigue la pregunta: “¿para lograr
qué?” Si no sabemos qué queremos lograr, no podemos conducir un cambio
de la situación o crear una lógica interna en el plan.
¿Cuántos resultados “se deben” tener?
Una
pregunta frecuente durante los cursos de planificación de proyectos es
cuántos objetivos, resultados, indicadores, etc. es adecuado tener en un
plan de un proyecto. El número de resultados e indicadores que las
diferentes organizaciones escogen para acompañar sus actividades también
varía mucho y la respuesta es que depende del proyecto. Una
recomendación es que un proyecto pequeño o mediano debe tener un
objetivo de proyecto, y pocos resultados. Las ambiciones deben ser
adecuadas al tiempo y recursos disponibles.
Objetivos, resultados o indicadores; confusión entre los términos
Sería
fácil si existiera una forma universal de formular un resultado, pero
no es así. Muchas personas piensan que es difícil definir qué es un
resultado y qué es un indicador. En realidad, la misma frase, por
ejemplo “Más debate público sobre la privatización de agua” puede ser el
objetivo de un pequeño proyecto de capacitación, un resultado en un
proyecto mediano con el objetivo de influenciar un referéndum sobre la
privatización de agua, y un indicador en un gran proyecto para
fortalecer la cultura democrática y la incorporación de los ciudadanos
en importantes asuntos de desarrollo. Lo importante es cómo los
diferentes niveles están interrelacionados entre si en el plan del
proyecto. Cada paso debe estar relacionado al próximo de forma lógica y
fácil de entender.
No atreverse a salirse de los esquemas cuando es necesario
Ciertos
tipos de proyectos, por ejemplo, desarrollo de la capacidad de una
organización es un proceso que depende de muchos factores y es difícil
planificar. En estos casos puede ser justificado establecer objetivos en
común para crear participación, pero posteriormente estar preparados
para realizar cambios con frecuencia durante el desarrollo del proceso.
También puede ser adecuado evaluar con preguntas más abiertas.
El que
no está costumbrado a utilizar el Marco Lógico u otro método de
planificación corre el riesgo de ser demasiado rígido o “ver las cosas a
través de un túnel” en la administración de proyectos por miedo de
cometer errores. El hecho de que el Marco Lógico sea percibido como el
método ”correcto” en la cooperación para el desarrollo, hace
especialmente difícil de dejar las reglas a un lado, pero a veces es
necesario. Lo importante es que el objetivo y los resultados del
proyecto sean claros, que movilizan y motivan a los participantes, y que
ellos entienden como evaluar los mismos. Si eso significa que un
proyecto termina con dos objetivos diferentes o qué los indicadores
parecen extraños para quién viene de fuera, no tiene importancia.
Un
desvío conciente del modelo, no debe ser confundido con la elección de
objetivos totalmente imposibles de lograr o querer modificar todo el
plan luego en el inicio del proyecto. Eso es simplemente planificación
sin seriedad.
”Olvidar” la evaluación
El
mayor pecado en la planificación de proyectos es no dedicar el
suficiente tiempo para pensar y tener energía en la evaluación. Después
de tener formulados objetivos y resultados claros, los involucrados
dedican toda su energía en la planificación de las actividades y es
fácil “perder” la pregunta sobre cómo los objetivos van a ser evaluados.
La consecuencia en muchos proyectos es que solamente las actividades
son evaluadas, y el vínculo a lo que querían lograr desaparece.
¿El Marco Lógico le hace feliz?
El
beneficio del Marco Lógico depende de cómo se usa el método. El Marco
Lógico enfatiza la importancia del proceso participativo. El proceso del
método, sin embargo, muchas veces queda en el segundo plano y la
mayoría identifica el Marco Lógico solamente como el sistema lógico de
células que es el producto final del proceso. Se puede usar el Marco
Lógico con o sin el sistema de células. En este manual metodológico
escogemos enfocar internamente en el proceso y no incluir el sistema de
células. El que desee, puede leer más detalladamente en el material que
se menciona abajo.
Usado correctamente, el Marco Lógico puede dar una serie de ventajas:
- Es una herramienta para encontrar una lógica interna entre objetivos, resultados y actividades.
- Pasar por todo el proceso del Marco Lógico trae una visión colectiva sobre lo que se quiere lograr a través del proyecto, lo que aumenta la probabilidad de que el trabajo realmente llegue más próximo a los objetivos.
- Es una ayuda para estructurar los pensamientos y contemplar la propia idea sobre cómo el cambio puede ocurrir; un proceso difícil pero útil y a veces hasta transformador.
- La matriz del Marco Lógico es un resumen del proyecto, breve y fácil de visualizar.
- Entre las organizaciones que trabajan con cooperación para el desarrollo en diferentes niveles, el Marco Lógico es el método de planificación y evaluación más defendido y usado, lo que da la ventaja de contribuir a un ”lenguaje de planificación” en común.
Existen muchos
problemas con el método Marco Lógico, que generalmente vienen de la
súper-interpretación de las personas sobre lo que el Marco Lógico es
capaz de hacer. Así el Marco Lógico corre el riesgo de hacer otros
métodos relevantes, más invisibles.
- El Marco Lógico, a lo largo de los años, ha recibido mucha crítica por representar una visión de desarrollo linear y mecánico – “si es así o va a ocurrir aquello”. El Marco Lógico es una simplificación; el árbol del problema es en realidad más parecido con una telaraña con un montón de causas y consecuencias.
- La matriz del Marco Lógico no nos muestra todo el proyecto, es solamente un resumen de la imagen de los objetivos. Si la matriz fuera interpretada como el proyecto en su totalidad, puede hacer el proceso y los métodos invisibles.
- Muchas personas entienden el Marco Lógico como un método de planificación universal, pero este no contempla la perspectiva de poder. El Marco Lógico siempre necesita ser completado con otros métodos para poder percibir las consecuencias para los diferentes grupos.
- El uso del Marco Lógico puede dislocar el poder en un proyecto y ser una ventaja para quién sabe más sobre el método. Existe el riesgo que los términos del Marco Lógico se vuelvan un lenguaje de poder.
Material para profundizar sobre el Marco Lógico
- The Logical Framework Approach. Un resumen de la teoría del Marco Lógico, Sida 2003.
- Consejos y instrucciones para la aplicación del Marco Lógico en el ciclo de proyectos, Sida 1996
- NORAD Manual de planificación orientada por los objetivos/cuarta edición, “The Logical Framework Approach”, 1999
Midiendo resultados
Objetivos y resultados posibles de medir
Una condición previa para poder medir objetivos y resultados es que sean formulados de una manera que los hace posibles de medir. Una abreviación clave en la formulación de los objetivos es EMARL (SMART en sueco) que significa que los objetivos y resultados deben ser:- Específicos – Tratar exactamente lo que el proyecto puede lograr, no cosas que esperamos que ocurran mediante fuerzas externas.
- Mesurables – Claros para poder ser interpretados de la misma forma por todos los afectados y posibles de acompañar, independientemente de quién realiza la evaluación.
- Aprobados por los participantes – Enraizados entre los que son afectados por el proyecto.
- Realistas – Posibles de lograr con los recursos disponibles en el proyecto y con las condiciones del lugar.
- Limitados en tiempo – Posibles de lograr durante el período del proyecto.
¿Qué es un indicador?
Para poder medir cambios normalmente se define lo que seria un hecho concreto de ese cambio y después comparar este con la situación original. Este hecho concreto se llama indicador.Definición: un indicador es un cambio o un evento posible de observar y sirve de prueba para mostrar que ocurrió un cambio, en relación al objetivo. El indicador es comparado con la situación anterior y puede ser confirmado a través de una fuente de información.Existen indicadores en diferentes niveles. Miden cosas diferentes, como muestra el cuadro abajo . Muchas organizaciones miden solamente el nivel de las actividades, pero las exigencias aumentan siempre para poder probar qué beneficio o cambio que las actividades realmente se provocaron.
| Nivel | ¿Que medimos? | ¿De qué se tratan los indicadores? |
| Actividades | Para poder evaluar las actividades, se mide el esfuerzo que fue hecho. | ¿Qué necesitamos saber para poder decir que las actividades fueron realizadas de la mejor forma posible? Ejemplo de indicadores: Número de participantes y participantes que en la evaluación dijeron que están satisfechos con las actividades. |
| Resultados | Para poder evaluar los resultados se mide el grado de beneficio que se logro del esfuerzo hecho. | ¿Qué necesitamos saber para poder decir el grado de beneficio (mucho o poco) que los participantes tuvieron de la acción (en relación a los resultados deseados) y la probabilidad de que este beneficio permanezca? Ejemplo de indicadores: los participantes saben cómo aplicar sus nuevos conocimientos y pueden dar ejemplos de eso, la parte de los empleados dicen que tienen beneficio del nuevo manual en su trabajo durante el último mes. |
| Objetivos | Para ver si el objetivo fue logrado se mide el cambio en relación a la situación anterior. | Qué necesitamos saber para poder decir que la situación que queríamos cambiar con nuestro proyecto ahora es diferente comparado con anteriormente. Ejemplo: el número de mujeres que son líderes de la organización hoy comparado con tres años atrás. |
La ilusión del indicador perfecto
El indicador perfecto debe cumplir con todos los requisitos de arriba (EMARL), así como los objetivos. Pero existen limitaciones para el grado de especificación que un indicador puede tener. En realidad, los cambios dependen de tantos factores que es imposible probar que la participación de los jóvenes, por ejemplo, aumentó como un resultado del proyecto de concientización y no como resultado de compra de votos o influencia por parte de las familias. El indicador perfecto también debe ser posible de verificar objetivamente, pero en un proyecto o programa que pretende un desarrollo social eso no es realista. Si los objetivos tratan del aprendizaje, actitudes, relaciones o cambio interior de las personas, entonces son las verdades subjetivas de los individuos que tienen el mayor valor. La voluntad de tener datos objetivos en la evaluación se origina de un valor general que existe en todas las ciencias: los números son más “verdaderos” que las declaraciones de las personas. En los casos de cambios sociales, todos los dados son interpretaciones subjetivas de la realidad, sustentadas por una cantidad mayor o menor de información.Escoger indicadores
Así como en el caso de los objetivos, resultados y actividades, la ambición de los indicadores tiene que ser adecuada al tamaño del proyecto y a la capacidad de la organización que realizará el proyecto. Es mejor un indicador que todo el mundo entiende y concuerda que debe ser evaluado, que un sistema avanzado de monitoreo que requiere toda la energía del grupo responsable por el proyecto para ser ejecutado correctamente. Es importante, sin embargo, que el(los) indicador(es) que es (son) escogido(s) no sea(n) limitado(s) al nivel de las actividades, pero que el poco tiempo y capacidad existente sea invertido para medir alguna cosa relacionada al beneficio o cambio.Los indicadores deben ser escogidos a través de una discusión participativa en la cual el grupo en conjunto define las señales que mostrarían que el proyecto resultó en beneficio o cambio. La ventaja con esta discusión colectiva sobre los factores que serán evaluados es que todos pueden ayudar en la procura de estas señales de progreso a lo largo del proyecto y gozar de los mismos al mismo tiempo.En el mejor de los casos, los indicadores escogidos permanecen durante todo el monitoreo del proyecto. Se junta documentación en forma de, por ejemplo, estadística sencilla, anotaciones de discusiones o observaciones con ejemplos de cómo los indicadores cambian, y actas de las reuniones de evaluación. Si un indicador en un proyecto de género es “Los muchachos en el proyecto hacen menos bromas y comentarios sexistas”, el monitoreo puede ocurrir tanto a través de entrevistas en grupo sobre el clima del grupo y si las bromas sexistas todavía ocurren, como a través de la observación del lenguaje utilizado durante las actividades del proyecto y conversaciones e conversas informales sobre el asunto con las muchachas que participan del proyecto.
Siempre existe por lo menos un indicador por objetivo. Si el plan del proyecto tiene una lista larga de resultados y eso significa un número demasiado grande de indicadores, verifique si cierto resultado realmente no es un indicador relacionado a otro resultado. Piense también si el plan del proyecto es adecuado en relación a los recursos, pues no es bueno tener un plan tan extenso que no hay capacidad de acompañarlo y evaluarlo.
Técnicas cuantitativas y cualitativas para medir los indicadores
Una medida cuantitativa es un número que refleja la información reunida con un método cuantitativo. Puede ser un porcentaje (%), un número, una cantidad, un ranking, o una proporción (número de alumnos por profesor, número de asociaciones por región, por ejemplo). Métodos cuantitativos para examinar indicadores son estadística, tests, encuentros encuestas o entrevistas con alternativas predefinidas.Una medida cualitativa refleja la opinión, impresión o evaluación de alguien, y fue examinada a través de un método cualitativo. Los métodos cualitativos pueden ser entrevistas abiertas o semiestructuradas, grupo de focal, declaraciones, observaciones, estudios de caso y métodos participativos para extraer información, los llamados métodos PRL/PLL, por ejemplo.¿La impresión de quién cuenta? – Indicadores participativos
Un indicador puede medir la opinión, impresión o evaluación de alguien. Pero, ¿quién es este alguien? Si lo que está siendo medido es un proceso de un grupo o una organización siempre existen dos oportunidades; el cambio será medido por una persona externa o por los propios participantes. Desde la perspectiva de democracia es importante involucrar los participantes en la evaluación del beneficio; los “dueños” del proceso también deben tener el derecho de evaluar el progreso del mismo. También es importante involucrar los participantes para tener la imagen más justa posible de los resultados. En procesos complejos, como aprendizaje, es muy difícil para un evaluador externo tener una idea suficientemente próxima a la realidad durante un período limitado. El aprendizaje no puede ser “desarmado” en partes fáciles de identificar que puedan ser analizadas separadamente. Para poder evaluar procesos complejos, los propios participantes tienen que repasar sus impresiones del cambio. ¡Es la impresión de las personas afectadas por el proyecto que cuenta¡. Usar indicadores participativos es importante para organizaciones que defienden una visión alternativa de desarrollo.Formulación de los indicadores
Hay diferentes formas de formular los indicadores. Lo importante es que los que van a realizar y participar en la evaluación entiendan como ellos pueden usar los indicadores. Los indicadores pueden ser formulados como hechos positivos y deben en este caso especificarse :- ¿Para quién (ocurrió el cambio)? y ¿Según quién? (¿los dados/impresiones medidos son de quién?)
- ¿Cuánto?
- ¿Satisfactorio hasta que grado?
Indicador: los participantes poseen conocimiento suficiente para saber como presentar una propuesta a las autoridades locales.
Forma de confirmar eso: Discusión en grupo y dramatización durante una reunión de evaluación.
Ya que la capacitación en el ejemplo anterior se trata de conocimiento teórico, este es testado a través de pensamientos y discusiones. Si se tratara de un proyecto de medio ambiente con “más conocimiento sobre tratamiento de basura” como resultado, un buen indicador tal vez sería “las mujeres saben construir su propio compuesto”, y la forma de confirmar eso sería las mujeres construyendo su propio compuesto durante la última semana del curso.
Una buena ayuda para formular indicadores como una afirmación positiva es utilizar la fórmula:
Queremos lograr... (Los objetivos/resultados) por ejemplo “Los participantes tienen más conocimiento sobre participación ciudadana”
... tan bien que... (Indicador) por ejemplo “los participantes tienen suficiente conocimiento acerca de cómo presentar una propuesta para las autoridades locales” o también que... ”los participantes están motivados para organizarse”, o también que... “los participantes perciben que sus oportunidades de influenciar aumentaron”, o también que... “los participantes han logrado un contacto con las autoridades locales sobre algún asunto”, o también que... “los participantes expresan un mayor interés de participar y influir”.
Este ejemplo debe ser verificado a través de métodos cualitativos como entrevistas en grupo, grupos focales o entrevistas particulares informales. Para poder evaluar las respuestas se necesita información sobre cómo los participantes pensaron o actuaron antes del proyecto.
Otros posibles indicadores para el ejemplo anterior en cima serían: también que … “una mayoría (%) de los participantes pueden explicar por lo menos dos tercios de una lista de conceptos relacionados a los derechos civiles”, o también que... ”La parte de los participantes que ya participó de un contacto entre su comunidad y las autoridades locales durante el último año es mayor que en un grupo parecido que no participó del proyecto”.
Estos ejemplos podrían ser verificados a través de métodos cuantitativos como encuentros, cuestionarios, entrevistas con alternativas de respuestas fijas. Para poder evaluar las respuestas se necesita información sobre qué los participantes sabían o cómo actuaron antes del proyecto.
Ninguno de los indicadores anteriores es más correcto que los otros. Dependiendo de las circunstancias se escoge el indicador. Si es razonable esperar aumentar el conocimiento en este caso específico puede contribuir para cambiar la autoimagen, actitud, habilidades, comportamiento en el grupo, o externamente, en relación a otros actores.
Los indicadores también pueden ser formulados como un factor neutral en lugar de una afirmación positiva, por ejemplo:
Un ejemplo: Uno de los resultados de un proyecto es “Los participantes poseen más conocimiento sobre participación ciudadana de nivel municipal”
Indicador: El conocimiento de los participantes sobre medioas para incidir en las autoridades locales.
Este indicador significa la misma cosa que el anterior, pero es formulado de diferente manera. Este tipo de indicadores tiene un valor sobreentendido acerca de lo que será un resultado deseable que es posible de interpretar a partir del objetivo.
Más información en:
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ANÁLISIS DEL CONTEXTO
En Nationalencyklopedin, "la enciclopedia nacional", se
describe el análisis del contexto como "término que resume las
actividades a las que se dedica una organización, institución o empresa
para comprender mejor su entorno y cómo este se transforma". El
análisis del contexto puede enfocarse en la situación actual o servir
como base para una valoración a largo plazo del desarrollo en el futuro
(análisis estratégico del contexto) Generalmente se diferencia entre
análisis del contexto espontáneo, aquel que los/las trabajadores hacen
continuamente, y un análisis del contexto sistemático, el cual se hace
en coordinación y con un objetivo dado”.
Todas las personas
analizan su contexto, es decir, reciben señales de su entorno, y
realizan su propia interpretación. Nuestras imagenes mentales del
entorno son invisibles, y para que una organización pueda utilizar el
análisis del contexto para los/las trabajadores, las imagenes del
entorno deben hacerse visibles, es decir, deben ser documentadas en una
buena forma.
Objetivo con el análisis del contexto
Otro propósito con el análisis del contexto puede ser el de hacer a la organización más conciente del entorno. Los/as trabajadores/as de esta forma están más propensos de valerse de nuevas influencias o trabajar más orientados a aspectos interesantes que talvez se habían olvidado en el pasado. Otra posibilidad, es que la forma de relacionarse y las relaciones que la organización tiene hacia aquellos que le corresponde (miembros, contrapartes) mejora con un conocimiento más actualizado acerca de sus espectativas, valores y necesidades. El análisis del contexto nos hace también más competentes e involucrados, lo cual facilita, por ejemplo, estudios y evaluaciones para definir lo que la organización quiere.
Diferentes métodos para realizar el análisis de contexto
Análisis espontáneo del contexto
Todos analizamos el mundo a nuestro alrededor y hacemos conclusiones de lo que ocurre. La forma más sencilla de análisis de contexto es simplemente analizar y documentar nuestros propios pensamientos sobre nuestro ambiente. Es sencillo, pero no recibe información nueva y su perspectiva es limitada.
Entrevistas
Entrevistar personas con conocimientos relevantes da más conocimiento sobre el mundo actual. Una buena entrevista requiere un buen entrevistador. Una desventaja puede ser que las entrevistas documentan los pensamientos existentes, pero no estimulan pensamientos creativos.
Grupos de referencia
Dejar a las personas que poseen conocimiento sobre el contexto analizar en conjunto tiene las mismas ventajas que las entrevistas y además, una oportunidad de probar y trabajar los pensamientos en grupo. En parte tiene la misma desventaja en relación a la creatividad como las entrevistas y para que un grupo de referencia funcione es necesario un buen facilitador y buenos métodos de documentación.
Búsqueda de información para identificar fenómenos
Una opción para hacer un análisis de contexto es simplemente la búsqueda entre grandes cantidades de información e intentar identificar los asuntos actuales hasta encontrar un número de indicios, tendencias, problemas actuales, etc. Después se discute dentro de la organización cuáles de estos fenómenos son relevantes para las actividades. Este método demora y está muy influído por la percepción y las opiniones del investigador, tanto en relación a la selección de fuentes como a la selección de las tendencias destacadas.
Escenarios
La descripción de escenarios es una forma de trabajar con tendencias ya identificadas a través de la cobertura continua del entorno. Se elige una tendencia y se describen posibles escenarios, particularmente los dos extremos. Se pueden aprovechar estos dos escenarios posteriormente, combinándolos con otros dos extremos de una tendencia actual, para construir un “ escenario X”, una matriz de cuatro campos y con cuatro posibles ejes de desarrollo y las consecuencias de los mismos. Este método es útil para prepararse para acontecimientos en el futuro , o para aclarar una problemática para los participantes, pero es direccionado para el futuro y no describe el contexto actual.
El modelo de interés
Este método pretende identificar organizaciones y factores en el contexto (puede estar en el “mundo vecino” o en una perspectiva más amplia) con los cuales la organización tiene algún tipo de relación de dependencia. De esta forma se puede hacer un mapa del contexto y discutir sobre la acción e influencia de los diferentes actores y los posibles cambios en el futuro y sobre las estrategias de las propias organizaciones para desarrollar relaciones con actores o actuar en relación a los otros.
FODA
Los participantes anotan las fortalezas y las debilidades, oportunidades y amenazas en el contexto de la organización. El método FODA contiene un análisis de organización muy sencillo (Fuerzas y Debilidades), y un análisis de contexto muy sencillo (Oportunidades y Amenazas). El FODA es fácil de entender, pero no sirve para definir qué factores deben ser destacados o definir cuáles factores son oportunidades y amenazas (por eso el FODA debe ser combinado con la cobertura continua del contexto).
¿En cuáles niveles se requiere un análisis del contexto?
- Necesidad de cobertura continua del contexto.
- Necesidad de análisis de contexto para planes anuales de acción; y
- Necesidad de análisis de contexto para la planificación estratégica.
- En la contínua cobertura del entorno, el medio más próximo de nuestra organización es quizás el más interesante, es decir,lo que ocurre dentro de o entre las organizaciones contrapartes y otras organizaciones cercanas en la actualidad (y las oportunidades que esa situación pueda ofrecer).
- Para la planificación anual de acciones, lo más interesante es un análisis de los factores en el entorno a las organizaciones contrapartes y los programas/proyectos. Cómo el entorno puede afectar en la ejecución y aportes de las organizaciones contrapartes y las oportunidades que estas tienen para influir, por ejemplo, en procesos políticos locales o legislación que afecta el trabajo de estas, etc.
- En el análisis de contexto para la planificación estratégica, la visión debe extenderse tanto a nivel nacional como global, con un análisis más orientado hacia el futuro de diversas tendencias y procesos en la región, relaciones de poder, actores y su capacidad de cambiar el desarrollo.
Más información en:
http://www.metoder.nu/cgi-bin/met.cgi?d=s&w=2028&l=es&s=mt
Cobertura Continua del Contexto
La cobertura continua del contexto trata tanto sobre el entorno en un sentido más amplio y el mundo más próximo de la organización, es decir, los actores y sucesos que aparecen en nuestro ambiente inmediato. Las siguientes preguntas pueden ayudar a preparar la discusión.
El contexto:
El mundo más próximo:
Análisis del contexto y planificación de las actividades
El análisis del plan de acción debe partir siempre desde la perspectiva de la sociedad civil. Esto no significa que el análisis no puede ser crítico hacia los actores de la sociedad civil. Sin embargo, significa que nos “pongamos los anteojos de los movimientos populares” cuando elegimos los asuntos para analizar y las fuentes de las mismos.
La selección de lo que es ”interesante” o ”priorizado”, etc. en el análisis de preguntas a continuación, esta basada en nuestros objetivos generales y políticas generales.
Describir la sociedad civil: ¿Cuáles redes y movimientos interesantes actúan por los derechos importantes? ¿Quiénes participan en estas redes y movimientos? ¿Cuáles son sus exigencias y mensajes? ¿ A qué actores políticos se dirigen estas exigencias y mensajes? ¿Cuál es el rol de la sociedad civil en la sociedad? ¿Cómo se caracteriza la relación entre el estado y la sociedad civil?
Sitio Web para profundizarse en este tema:
www.forumsyd.org/conference...
¿Quién hace el análisis del contexto? ¿Cuándo y cómo?
Una persona (o más) deberá siempre ser escogida como responsable
para coordinar las discusiones del análisis de contexto y documentar el
mismo. Quién/quiénes debería(n) ser depende del nivel del análisis de
contexto:
| Tipo de análisis | ¿Quién? | ¿Cuándo y cómo? | Grupo destinatario |
| Cobertura continua Objetivos: levantar la vista, preferiblemente junto a las contrapartes y dar a conocer a la dirección y colaboradores acerca de cuáles asuntos son relevantes en la actualidad. | El secretario de las reuniones documenta en el acta las discusiones sobre la cobertura continu. Las discusiones son coordinadas por el presidente de la reunión u otro participante que las preparó. | Como un punto en la agenda de cada reunión documentada a nivel internacional, regional o nacional, en donde todo el personal se reúne y/o con las contrapartes de la cooperación. | Los propios participantes de la reunión Dirección Oficina Colaboradores en otros países |
| Análisis de contexto para el plan de acción Objetivos: tratar con amenazas y oportunidades que afectan las condiciones previas para las actividades y motivar la orientación de la organización durante el año. | Para las actividades en el campo: coordinador o
persona responsable indicada por el coordinador (debe involucrar las
contrapartes). Para las actividades en Suecia: el administrador responsable (debe involucrar a los voluntarios y la dirección). | Los empleados responsables escriben en julio/agosto cada año el análisis para el plan de acción, con el apoyo de reuniones/ discusiones/ entrevistas/ lectura junto a los colaboradores y contrapartes o miembros. | Miembros Financiadores Dirección y coordinación |
| Análisis de contexto para planificación estratégica Objetivos: hacer toda la organización más orientada para el contexto/futuro y definir las prioridades para los próximos años. | Una persona responsable del trabajo de la estrategia (con apoyo de la dirección y colaboradores para poder involucrar las contrapartes, miembros y otros actores, y escribir informes de seminarios, por ejemplo) | Cada tres años en relación al plan estratégico (en Suecia y en los países a través de seminario anual, que antecede la actual asamblea anual). | Asamblea General anual y miembros Contrapartes Dirección y coordinación Oficina Colaboradores en el campo |
Cobertura Continua del Contexto
La cobertura continua del contexto trata tanto sobre el entorno en un sentido más amplio y el mundo más próximo de la organización, es decir, los actores y sucesos que aparecen en nuestro ambiente inmediato. Las siguientes preguntas pueden ayudar a preparar la discusión.
El contexto:
- ¿ Se dan acontecimientos en la actualidad que son decisivos para el desarrollo político del país?
- ¿Se dan acontecimientos en la actualidad que afectan directamente las actividades?
- ¿Existen procesos o tendencias en la actualidad que deberíamos conocer, pero no lo hacemos (ideas sobre como adquirir este conocimiento)?
| Nivel/espacio | Proceso/evento | Resultado esperado | ¿Cómo afecta? |
| Eje. Nacional | Eje. una nueva ley sobre descentralización | Ej. Críticas de la sociedad civil señalan que hay más responsabilidad para los gobiernos locales, pero no más recursos | Eje. Riesgo de los ciudadanos sufrir peor servicio público, pero una oportunidad para más cooperación entre organizaciones y gobiernos locales |
| Eje. Localmente en el municipio X | Eje. el gobierno local tiene iniciado un proyecto de educación de un gran financiador que compite con uno de nuestros proyectos | Eje. Riesgo que los educadores voluntarios del proyecto sean reclutados contratados por el gobierno local que paga salario. Riesgo de conflictos en las comunidades. | Eje. Decidir una reunión con la organización contraparte y dar seguimiento de cómo esta trata la situación y cómo se afecta el proyecto. |
El mundo más próximo:
- ¿Existen nuevas iniciativas por parte del poder público que afectan las oportunidades de nuestra organización de actuar en el país, como leyes y reglas relacionadas a visas, registro, etc.?
- ¿Existen nuevas iniciativas por parte de las organizaciones contrapartes existentes que podrían contribuir para el cumplimiento de los nuestros objetivos en común, que deberíamos acompañar y posiblemente apoyar?
- ¿Existen nuevas iniciativas por parte de organizaciones de la sociedad civil que nos pueden enseñar cosas importantes o nuestras organizaciones contrapartes, con las que deberíamos tener contacto?
- ¿Existen nuevas iniciativas por parte de otras organizaciones internacionales que nos parecen interesantes/innovativas, y de las cuáles podemos aprender alguna cosa?
Análisis del contexto y planificación de las actividades
El análisis del plan de acción debe partir siempre desde la perspectiva de la sociedad civil. Esto no significa que el análisis no puede ser crítico hacia los actores de la sociedad civil. Sin embargo, significa que nos “pongamos los anteojos de los movimientos populares” cuando elegimos los asuntos para analizar y las fuentes de las mismos.
La selección de lo que es ”interesante” o ”priorizado”, etc. en el análisis de preguntas a continuación, esta basada en nuestros objetivos generales y políticas generales.
Análisis de la situación regional
Describir la sociedad civil a nivel regional: ¿Cuáles redes y movimientos interesantes actúan a nivel regional? ¿Cuáles son las exigencias y mensajes que la sociedad civil desarrolla a nivel regional? A qué actores políticos se dirigen estas exigencias y mensajes? ¿Cuáles son los valores, capacidad, obstáculos y oportunidades de la sociedad civil?Análisis de la situación del país/área
Describir los procesos regionales actuales, eventos y tendencias: Analizar cómo estos pueden afectar las actividades o los asuntos priorizados por nuestras contrapartes durante el año.Describir la sociedad civil: ¿Cuáles redes y movimientos interesantes actúan por los derechos importantes? ¿Quiénes participan en estas redes y movimientos? ¿Cuáles son sus exigencias y mensajes? ¿ A qué actores políticos se dirigen estas exigencias y mensajes? ¿Cuál es el rol de la sociedad civil en la sociedad? ¿Cómo se caracteriza la relación entre el estado y la sociedad civil?
Sitio Web para profundizarse en este tema:
www.forumsyd.org/conference...
Análisis de un problema
Describir los obstáculos para una mayor influencia popular.
¿Cuáles los problemas del sistema político que obstruyen una mayor influencia popular?
¿Cuál
la respuesta del estado a las reivindicaciones y necesidades de
nuestras contrapartes? ¿Qué obstruye al estado para satisfacer las
necesidades de los ciudadanos? ¿Falta democracia formal y/o real? ¿
Existen problemas relacionados a la democracia como institución? ¿
Existe una cultura democrática débil? ¿Cuáles son las oportunidades para
ejercer activamente la ciudadanía en el proceso democrático? ¿Falta
influencia popular (clase, sexo, etnia y edad) en los foros centrales de
decisión? ¿Existe marginalización y discriminación? ¿El estado consigue
garantizar los derechos ESC? ¿Se producen violaciones de los derechos
humanos? ¿Corrupción?
¿Cuáles los problemas dentro de la sociedad civil que obstruyen una mayor influencia popular?
¿Existe
un espacio para la organización popular en la sociedad formal y real?
¿Influencia y control social en los procesos importantes? ¿Cuál la
capacidad de influencia de la sociedad civil y por qué no alcanza
mejores resultados? ¿Cuál es el grado de organización, si fuese bajo,
por qué? Si está dividido, ¿por qué? ¿Existen problemas de legitimidad?,
¿por qué? Falta influencia por parte de los miembros? ¿Cuál el espacio
de las mujeres, jóvenes, pueblos indígenas, minorías étnicas y otros
grupos estructuralmente discriminados dentro de las organizaciones?
¿Factores que afectan las oportunidades de la sociedad civil de ser una
fuerza positiva en el desarrollo local y nacional? ¿Qué fuerzas dentro
de la sociedad civil tienen las mejores oportunidades de tener un rol
positivo? ¿Los valores, capacidad, obstáculos y oportunidades de la
sociedad civil?
Un plan estratégico puede ser reelaborado profundamente cada tres
o cuatro años. El plan estratégico debe elegir un camino entre varias
alternativas diferentes, y para eso necesita de un análisis de contexto
más general y direccionado para el futuro. Ya que una estrategia
requiere un proceso profundo involucrando toda la organización.Es
necesario contar con un facilitador, interno o externo, para todo el
proceso de la estrategia, y él mismo debe también coordinar y compilar
el análisis de contexto. Ese líder del proceso tiene que adecuar las
preguntas para el análisis.
Ejemplos de análisis estratégico del contexto.
Diferentes imágenes del futuro:
Análisis estratégico del contexto – preguntas para analizar
Ejemplos de análisis estratégico del contexto.
Diferentes imágenes del futuro:
- Procesos actuales, eventos y tendencias de nivel nacional, regional y global;
- Diferentes escenarios del futuro para el desarrollo político en el país/región/mundo;
- Diferentes escenarios del futuro para la sociedad civil, rol, obstáculos y oportunidades;
- Los roles de los diversos actores en el desarrollo, su responsabilidad, relaciones de poder y recursos;
- Comparar los diferentes escenarios del futuro; ¿Qué queremos?
- ¿Cómo tratar con las amenazas y oportunidades en los escenarios del futuro?
- ¿Qué mundo queremos de aquí a diez años?
- ¿Qué actividades queremos de aquí a diez años?
- ¿Cómo queremos nuestra organización de aquí a diez años?
- ¿Dónde estamos hoy?
- ¿Qué podemos hacer, concretamente, para tomar el primer paso en la dirección de los escenarios deseados?
VALORES NUCLEARES DE LA ORGANIZACIÓN
Como ya se mencionó anteriormente, los valores son los que le dan la rectitud
del camino a la Visión, para hacer que la misma valga la pena y para darle
sentido al trabajo que se realiza en la organización.
Los Valores de una organización deben ser identificados como partes de un todo
integrado (núcleo). Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relación con
los otros valores, permitiendo observar como influyen sobre los otros dentro de
esa maraña intrincada que refleja la realidad organizacional.
De ésta forma se deben interiorizar los valores como elementos íntimamente
interrelacionados repercutiendo entre sí directa o indirectamente, lo que
establece las relaciones existentes entre los mismos. Al realizar un ejercicio
de Valores, es necesario detectar cuáles son los Valores nucleares, es decir,
aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario:
• Identificar los valores.
• Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros.
• Determinar cuáles son los más sobresalientes.
• Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la
cultura de la organización.
Es recomendable concentrarse en un pequeño número de valores (8-10), a fin de no
dispersar los esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones
concretas que le permitan a cada uno de los miembros de la organización poner en
práctica este conjunto de valores, generando así una sólida cultura
organizacional.
Un ejemplo de valores nucleares es:
• Comunicación Efectiva, interna y con nuestros clientes.
• Honestidad en nuestra interacción diaria.
• Apertura a todo proceso de cambio.
• Respeto como filosofía de vida.
• Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes.
• Innovación y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras
acciones.
• Trabajo en Equipo y Colaboración como base fundamental de nuestra interacción.
• Desarrollo Personal y Profesional que permita alcanzar el más alto nivel de
satisfacción de nuestros clientes.
• Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo.
Este conjunto de valores permite mantener una línea de acción coherente para
trabajar exitosamente con los clientes de la organización.
Recuerde, los valores se viven, no se enseñan.
Más información en:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006c/220/1q.htm
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Conceptualización de los Valores:
Los bruscos cambios en el entorno obligarán a actuar sobre la base de principios y valores que le otorguen al hombre un alto nivel de libertad para orientarse en correspondencia con las cambiantes condiciones del entorno.
En primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.
Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.
Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos y en las relaciones entre compañeros.
Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios.
La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad.
Valores: a la convicción o creencia de un determinado modo de conducta que influye en la actuación de las personas y organizaciones, por lo que rigen a las empresas y miembros pertenecientes a ella y constituyen el cimiento de toda cultura organizacional.
Clasificación de los Valores:
Los valores tienen diferentes clasificaciones:
Los Valores Sociales o humanos. Son los que están muy relacionados a la actuación correcta ya que se orientan y dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad y los limites a los derechos propios frente a los derechos de los demás, o sea, influyen en otras personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en las relaciones entre grupos y en las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas que ayudan al prójimo. Tienen en cuenta los conceptos de equidad y justicia.
Los Valores Económicos o Productivos. Son aquellos que se relacionan a mejorar la calidad de vida y vivir bien mediante la labor productiva y el rol que juega cada persona dentro de las organizaciones. Están enfocados en los conceptos de productividad y eficiencia, son los que se incentivan a las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones que involucran personas y que manejan recursos con fines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores tributarios.
Siguiendo este criterio de clasificar los valores como estratégicos y tácticos, el esquema que a continuación se presenta nos dice cuales serian valores de un tipo o de otro. (Ver Gráfico 1)
Clasifican como valores estratégicos o que se
alcanzan en el mediano o largo plazo: la identidad, la misión y
la visión. La identidad nos muestra la
historia o
trayectoria de la organización es decir, nos describe el
como es la organización o cuales son los elementos que la
han caracterizado en el tiempo. La
misión nos presenta la razón de ser o para que
existimos y se formula desde el servicio que recibe el cliente y no
desde el servicio que prestamos. Por ultimo, la visión nos
manifiesta hacia donde vamos o que queremos llegar a
ser.
Los valores tácticos son aquellos que trabajamos cotidianamente y de esta forma se presentan como el cauce estratégico para alcanzar la misión y visión. En este caso trabajamos según los criterios presentados por Salvador García en una conferencia impartida en Cuba y que considera que los valores tácticos pueden ser: éticos, prácticos y de desarrollo. En el orden práctico esta clasificación nos ha sido de mucha utilidad.
Los valores éticos son aquellos que nos expresan como debemos relacionarnos con nuestro entorno, los valores prácticos nos dicen como debemos relacionamos entre nosotros y los valores de desarrollo describen como debemos crear, crecer, desarrollar la organización.
Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son estratégicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento.
En la memoria organizacional está grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una cultura, es el marco de referencia a la hora de identificarla entre lo que la institución cree y dice que es y lo que realmente hace, es verificable en los momentos de verdad. Compartir valores es una tarea que depende de quien aprende y de la organización. En la actualidad la riqueza de una organización está dada por su capital intelectual, este vale más que el dinero. El conocimiento y los valores compartidos son los que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional.
Conceptualización de los Valores Compartidos:
Junto al concepto de valores, desde el punto de vista la dirección y en ese sentido, de las organizaciones empresariales y públicas se introduce el concepto de Valores Compartidos.
Composición de los Valores Compartidos:
Los valores compartidos están formados por los valores estratégicos y los valores tácticos.
Valores Estratégicos: son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos en el tiempo y que han sido enmarcados dentro de la entidad, la misión y la visión.
Valores Tácticos: son los pocos valores críticos con los cuales los enunciados de la organización deben comprometer sus energías en su forma de actuar. Son los valores básicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos. Son clasificados como éticos, prácticos y de desarrollo.
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Aspectos Teóricos-Conceptuales sobre Valores
La temática que se aborda en el presente trabajo se enmarca enteramente en el campo de los valores, por eso le dedicamos un espacio necesario para su análisis.Conceptualización de los Valores:
Los bruscos cambios en el entorno obligarán a actuar sobre la base de principios y valores que le otorguen al hombre un alto nivel de libertad para orientarse en correspondencia con las cambiantes condiciones del entorno.
En primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.
Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.
Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos y en las relaciones entre compañeros.
Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios.
La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad.
El concepto de
valores es muy complejo por lo que a continuación se
hará referencia a algunos criterios planteados por
diferentes autores:
-
1. De acuerdo con Siliceo (1997), los
valores son los cimientos de toda cultura humana y por
tanto de toda cultura organizacional. Éstos conforman
los principios éticos y el soporte filosófico
del ser y quehacer de la empresa, mismos que
permitirán de manera óptima el logro de los
objetivos de productividad, calidad, compromiso y
satisfacción de su personal y de sus
clientes.
-
2. Los valores son principios generales
por los cuales se rigen las empresas y los miembros
pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa
la organización, la filosofía que guía
el trato al personal, a los clientes, a los proveedores. Son
los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse
en la formulación de su visión (Garfield, 1992:
58)
-
3. En primera instancia, el valor se
define como "aquella propiedad de los objetos materiales y de
la conciencia social que por afectar positiva o negativamente
las necesidades del sujeto, engendran en éste una
orientación afectiva o motivacional de
aproximación o evitación respecto a la misma";
y en segundo lugar como "el reflejo cognoscitivo del valor
objetivo en la personalidad o en la psicología social
del grupo como una orientación
afectivo-motivacional" (González, 2000:
307).
-
4. Un valor es "una convicción o
creencia estable en el tiempo, de que un determinado modo de
conducta o una finalidad existencial es personal o
socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su
finalidad existencial contraria" (Rokeach, 1973).
-
5. Los valores son los impulsores
principales de la actuación de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido
de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre
sus miembros, y de la organización con sus clientes y
socios. (Tom Peters).
-
6. Los valores son los cimientos de la
cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de
dirección común para todos los miembros y
establecen directrices para su compromiso diario, inspirando
la razón de ser de cada institución,
están explícitos en la voluntad de sus
fundadores así como en la formalización de la
misión y la visión de la organización.
(MsC. Irela Barreras Cedeño)
-
7. El Diccionario lo define como la "Cualidad
moral que mueve a cometer resueltamente grandes empresas y
afrontar sin miedo los peligros."En general, se coincide que
en términos axiológicos esta palabra que
proviene del Griego, significa lo que es valioso, estimable o
digno de ser honrado, también significa eje alrededor
del cual giran elementos esenciales.
-
8. Para Stephen Robbins, autor del libro de
Comportamiento Organizacional "Los valores representan
las convicciones básicas de que un modo
específico de conducta estado final de existencia es
personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario
de conducta o estado final de existencia".
-
9. Para Ramón Sánchez Noda (2005)
"Valor: Es la significación positiva adquirida
de los sujetos en el marco de las relaciones sociales por los
objetos, las convicciones y las ideas al reflejar la
actividad humana y sus resultados en correspondencia con los
intereses y necesidades del individuo, grupo social o la
sociedad en su conjunto".
Valores: a la convicción o creencia de un determinado modo de conducta que influye en la actuación de las personas y organizaciones, por lo que rigen a las empresas y miembros pertenecientes a ella y constituyen el cimiento de toda cultura organizacional.
Clasificación de los Valores:
Los valores tienen diferentes clasificaciones:
-
Clasificación General.
Los Valores Sociales o humanos. Son los que están muy relacionados a la actuación correcta ya que se orientan y dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad y los limites a los derechos propios frente a los derechos de los demás, o sea, influyen en otras personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en las relaciones entre grupos y en las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas que ayudan al prójimo. Tienen en cuenta los conceptos de equidad y justicia.
Los Valores Económicos o Productivos. Son aquellos que se relacionan a mejorar la calidad de vida y vivir bien mediante la labor productiva y el rol que juega cada persona dentro de las organizaciones. Están enfocados en los conceptos de productividad y eficiencia, son los que se incentivan a las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones que involucran personas y que manejan recursos con fines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores tributarios.
-
Clasificación de los valores considerando el tiempo en que operan.
Siguiendo este criterio de clasificar los valores como estratégicos y tácticos, el esquema que a continuación se presenta nos dice cuales serian valores de un tipo o de otro. (Ver Gráfico 1)
Fuente: Dr. Carlos Díaz
Llorca. Libro: Hacia
una estrategia de
valores en las organizaciones. Un enfoque paso a paso para los
directivos y consultores p.33
Los valores tácticos son aquellos que trabajamos cotidianamente y de esta forma se presentan como el cauce estratégico para alcanzar la misión y visión. En este caso trabajamos según los criterios presentados por Salvador García en una conferencia impartida en Cuba y que considera que los valores tácticos pueden ser: éticos, prácticos y de desarrollo. En el orden práctico esta clasificación nos ha sido de mucha utilidad.
Los valores éticos son aquellos que nos expresan como debemos relacionarnos con nuestro entorno, los valores prácticos nos dicen como debemos relacionamos entre nosotros y los valores de desarrollo describen como debemos crear, crecer, desarrollar la organización.
Los Valores Compartidos
Es imposible proyectar una situación anhelada si no va acompañada de valores que den soporte a la visión para tenerla presente en cada obrar. Compartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos. Se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión.Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son estratégicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento.
En la memoria organizacional está grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una cultura, es el marco de referencia a la hora de identificarla entre lo que la institución cree y dice que es y lo que realmente hace, es verificable en los momentos de verdad. Compartir valores es una tarea que depende de quien aprende y de la organización. En la actualidad la riqueza de una organización está dada por su capital intelectual, este vale más que el dinero. El conocimiento y los valores compartidos son los que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional.
Conceptualización de los Valores Compartidos:
Junto al concepto de valores, desde el punto de vista la dirección y en ese sentido, de las organizaciones empresariales y públicas se introduce el concepto de Valores Compartidos.
-
1. Según Milton Rokeach, profesor de la
Universidad de Míchigan, el valor compartido
"es una convicción o creencia estable en el tiempo que
un determinado modo de conducta o una finalidad existencial
es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de
conducta o a su finalidad existencial contraria."
-
2. Los Valores Compartidos son el
conjunto de preceptos, normas, patrones políticos,
morales y sociales, que caracterizan la cultura
organizacional y que condicionan o guían los
comportamientos y las conductas de los individuos, y son
compartidos, porque si bien la concepción, el
diseño, el proceso de formación continua, la
evaluación y el control es responsabilidad de los
líderes de la organización de que se trate,
debe ser un proceso participativo, compartido que garantice
la implicación de todos hasta la base. Es decir que
los miembros de la organización comparten porque que
se sienten motivados y compulsados a luchar por ellos, pues
se corresponden con sus necesidades, intereses y
motivaciones. Se comparten conscientemente. (Lic. M.Sc.
Fermín Ferriol Sánchez.)
-
3. Los valores compartidos: constituyen
una herramienta que permite identificar, promover y legitimar
el tipo de cambio organizacional para lograr la
implementación de la dirección
estratégica en las empresas, lo cual
contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de
cambio en las mismas. (Ronda Pupo Guillermo A.)
-
4. Los valores compartidos reflejan una
parte importante de la vida espiritual de la entidad y no son
más que la ética aplicada a la vida de la
organización, es actuar y comportarse en
correspondencia con lo que la mayoría cree que debe
hacerse y creer en lo que se hace, hasta que por su
sistematicidad cotidiana llegue a incorporarse de manera
consciente a la personalidad de los miembros de la
organización. Eso implica cambios en las convicciones,
creencias, hábitos, prácticas y actitudes para
que realmente los valores sean compartidos. (Lic. M.Sc.
Fermín Ferriol Sánchez)
-
5. Los Valores Compartidos son aquellos
pocos valores que estarán presentes en los procesos
cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben
comprometer todas sus energías y lograr sinergia.
(Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)
-
6. Los Valores Compartidos son
enunciados esenciales, profundamente creíbles y
están formados por aquellos valores básicos que
deben guiar e inspirar las conductas y comportamientos
cotidianos de todos en la organización. Deben servir
como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de
los procesos cotidianos. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol
Sánchez )
-
7. Los Valores Compartidos no
sólo le dan sentido a la acción, sino que
además, le dan a cada entidad una fuerza única
y particular de carácter e identidad. Dan pertinencia
y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales
tiene que trabajar cada organización. Es decir le dan
personalidad a cada organización. Son premisas para el
diseño estratégico y principios fundamentales
para guiar la toma de decisiones. (Lic. M.Sc. Fermín
Ferriol Sánchez)
-
8. Valores Compartidos: son aquellos
valores que han sido diseñados y están
definidos como parte del sistema de valores y que tienen
validez para toda la organización, así como que
han servido para alinear a todos los trabajadores alrededor
de ellos. (Dr. Díaz Llorca Carlos, 2006)
Composición de los Valores Compartidos:
Los valores compartidos están formados por los valores estratégicos y los valores tácticos.
Valores Estratégicos: son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos en el tiempo y que han sido enmarcados dentro de la entidad, la misión y la visión.
Valores Tácticos: son los pocos valores críticos con los cuales los enunciados de la organización deben comprometer sus energías en su forma de actuar. Son los valores básicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos. Son clasificados como éticos, prácticos y de desarrollo.
-
1. Valores éticos: son aquel conjunto de
valores que tienen que ver con el cómo nos
relacionamos con los demás.
-
2. Valores Prácticos: son aquellos
valores que tienen que ver con el cómo actuamos en
nuestro trabajo.
-
3. Valores de Desarrollo: son aquellos valores
que tienen que ver con el cómo creamos y generamos
ideas para el desarrollo de la
organización.
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