Cultura y TIC: ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ANÁLISIS DEL CONTEXTO

En Nationalencyklopedin, "la enciclopedia nacional", se describe el análisis del contexto como "término que resume las actividades a las que se dedica una organización, institución o empresa para comprender mejor su entorno y cómo este se transforma". El análisis del contexto puede enfocarse en la situación actual o servir como base para una valoración a largo plazo del desarrollo en el futuro (análisis estratégico del contexto) Generalmente se diferencia entre análisis del contexto espontáneo, aquel que los/las trabajadores hacen continuamente, y un análisis del contexto sistemático, el cual se hace en coordinación y con un objetivo dado”.

Todas las personas analizan su contexto, es decir, reciben señales de su entorno, y realizan su propia interpretación. Nuestras imagenes mentales del entorno son invisibles, y para que una organización pueda utilizar el análisis del contexto para los/las trabajadores, las imagenes del entorno deben hacerse visibles, es decir, deben ser documentadas en una buena forma.

Objetivo con el análisis del contexto

El objetivo más común con el análisis del contexto es que la información que se recopila a partir del análisis funcione como una base para alguna forma de acción. Puede servir para la planificación, decisiones en las actividades continuas, para más decisiones estratégicas relacionadas con el futuro de la dirección que va a tomar la organización, o estimación de los riesgos en cierta situación.

Otro propósito con el análisis del contexto puede ser el de hacer a la organización más conciente del entorno. Los/as trabajadores/as de esta forma están más propensos de valerse de nuevas influencias o trabajar más orientados a aspectos interesantes que talvez se habían olvidado en el pasado. Otra posibilidad, es que la forma de relacionarse y las relaciones que la organización tiene hacia aquellos que le corresponde (miembros, contrapartes) mejora con un conocimiento más actualizado acerca de sus espectativas, valores y necesidades. El análisis del contexto nos hace también más competentes e involucrados, lo cual facilita, por ejemplo, estudios y evaluaciones para definir lo que la organización quiere.

Diferentes métodos para realizar el análisis de contexto

Existen varios métodos para hacer un análisis de contexto. Todos tienen sus ventajas y desventajas:

Análisis espontáneo del contexto

Todos analizamos el mundo a nuestro alrededor y hacemos conclusiones de lo que ocurre. La forma más sencilla de análisis de contexto es simplemente analizar y documentar nuestros propios pensamientos sobre nuestro ambiente. Es sencillo, pero no recibe información nueva y su perspectiva es limitada.

Entrevistas

Entrevistar personas con conocimientos relevantes da más conocimiento sobre el mundo actual. Una buena entrevista requiere un buen entrevistador. Una desventaja puede ser que las entrevistas documentan los pensamientos existentes, pero no estimulan pensamientos creativos.

Grupos de referencia

Dejar a las personas que poseen conocimiento sobre el contexto analizar en conjunto tiene las mismas ventajas que las entrevistas y además, una oportunidad de probar y trabajar los pensamientos en grupo. En parte tiene la misma desventaja en relación a la creatividad como las entrevistas y para que un grupo de referencia funcione es necesario un buen facilitador y buenos métodos de documentación.

Búsqueda de información para identificar fenómenos

Una opción para hacer un análisis de contexto es simplemente la búsqueda entre grandes cantidades de información e intentar identificar los asuntos actuales hasta encontrar un número de indicios, tendencias, problemas actuales, etc. Después se discute dentro de la organización cuáles de estos fenómenos son relevantes para las actividades. Este método demora y está muy influído por la percepción y las opiniones del investigador, tanto en relación a la selección de fuentes como a la selección de las tendencias destacadas.

Escenarios

La descripción de escenarios es una forma de trabajar con tendencias ya identificadas a través de la cobertura continua del entorno. Se elige una tendencia y se describen posibles escenarios, particularmente los dos extremos. Se pueden aprovechar estos dos escenarios posteriormente, combinándolos con otros dos extremos de una tendencia actual, para construir un “ escenario X”, una matriz de cuatro campos y con cuatro posibles ejes de desarrollo y las consecuencias de los mismos. Este método es útil para prepararse para acontecimientos en el futuro , o para aclarar una problemática para los participantes, pero es direccionado para el futuro y no describe el contexto actual.

El modelo de interés

Este método pretende identificar organizaciones y factores en el contexto (puede estar en el “mundo vecino” o en una perspectiva más amplia) con los cuales la organización tiene algún tipo de relación de dependencia. De esta forma se puede hacer un mapa del contexto y discutir sobre la acción e influencia de los diferentes actores y los posibles cambios en el futuro y sobre las estrategias de las propias organizaciones para desarrollar relaciones con actores o actuar en relación a los otros.

FODA

Los participantes anotan las fortalezas y las debilidades, oportunidades y amenazas en el contexto de la organización. El método FODA contiene un análisis de organización muy sencillo (Fuerzas y Debilidades), y un análisis de contexto muy sencillo (Oportunidades y Amenazas). El FODA es fácil de entender, pero no sirve para definir qué factores deben ser destacados o definir cuáles factores son oportunidades y amenazas (por eso el FODA debe ser combinado con la cobertura continua del contexto).

¿En cuáles niveles se requiere un análisis del contexto?

Podemos distinguir tres niveles de necesidad de análisis del contexto; necesidad estratégica, táctica y operacional. Esta propuesta de modelo de análisis del contexto hace una división entre los tres niveles de planificación que hay en una organización.

Necesidad de cobertura continua del contexto.
Necesidad de análisis de contexto para planes anuales de acción; y
Necesidad de análisis de contexto para la planificación estratégica.

El análisis del contexto puede aplicarse a diferentes ”capas” de la organización, dependiendo de que tan lejos uno extiende la mirada:

En la contínua cobertura del entorno, el medio más próximo de nuestra organización es quizás el más interesante, es decir,lo que ocurre dentro de o entre las organizaciones contrapartes y otras organizaciones cercanas en la actualidad (y las oportunidades que esa situación pueda ofrecer).

Para la planificación anual de acciones, lo más interesante es un análisis de los factores en el entorno a las organizaciones contrapartes y los programas/proyectos. Cómo el entorno puede afectar en la ejecución y aportes de las organizaciones contrapartes y las oportunidades que estas tienen para influir, por ejemplo, en procesos políticos locales o legislación que afecta el trabajo de estas, etc.

En el análisis de contexto para la planificación estratégica, la visión debe extenderse tanto a nivel nacional como global, con un análisis más orientado hacia el futuro de diversas tendencias y procesos en la región, relaciones de poder, actores y su capacidad de cambiar el desarrollo.

Más información en:

http://www.metoder.nu/cgi-bin/met.cgi?d=s&w=2028&l=es&s=mt

¿Quién hace el análisis del contexto? ¿Cuándo y cómo?

Una persona (o más) deberá siempre ser escogida como responsable para coordinar las discusiones del análisis de contexto y documentar el mismo. Quién/quiénes debería(n) ser depende del nivel del análisis de contexto:

Tipo de análisis	¿Quién?	¿Cuándo y cómo?	Grupo destinatario
Cobertura continua Objetivos: levantar la vista, preferiblemente junto a las contrapartes y dar a conocer a la dirección y colaboradores acerca de cuáles asuntos son relevantes en la actualidad.	El secretario de las reuniones documenta en el acta las discusiones sobre la cobertura continu. Las discusiones son coordinadas por el presidente de la reunión u otro participante que las preparó.	Como un punto en la agenda de cada reunión documentada a nivel internacional, regional o nacional, en donde todo el personal se reúne y/o con las contrapartes de la cooperación.	Los propios participantes de la reunión Dirección Oficina Colaboradores en otros países
Análisis de contexto para el plan de acción Objetivos: tratar con amenazas y oportunidades que afectan las condiciones previas para las actividades y motivar la orientación de la organización durante el año.	Para las actividades en el campo: coordinador o persona responsable indicada por el coordinador (debe involucrar las contrapartes). Para las actividades en Suecia: el administrador responsable (debe involucrar a los voluntarios y la dirección).	Los empleados responsables escriben en julio/agosto cada año el análisis para el plan de acción, con el apoyo de reuniones/ discusiones/ entrevistas/ lectura junto a los colaboradores y contrapartes o miembros.	Miembros Financiadores Dirección y coordinación
Análisis de contexto para planificación estratégica Objetivos: hacer toda la organización más orientada para el contexto/futuro y definir las prioridades para los próximos años.	Una persona responsable del trabajo de la estrategia (con apoyo de la dirección y colaboradores para poder involucrar las contrapartes, miembros y otros actores, y escribir informes de seminarios, por ejemplo)	Cada tres años en relación al plan estratégico (en Suecia y en los países a través de seminario anual, que antecede la actual asamblea anual).	Asamblea General anual y miembros Contrapartes Dirección y coordinación Oficina Colaboradores en el campo

Cobertura Continua del Contexto

La cobertura continua del contexto trata tanto sobre el entorno en un sentido más amplio y el mundo más próximo de la organización, es decir, los actores y sucesos que aparecen en nuestro ambiente inmediato. Las siguientes preguntas pueden ayudar a preparar la discusión.

El contexto:

¿ Se dan acontecimientos en la actualidad que son decisivos para el desarrollo político del país?
¿Se dan acontecimientos en la actualidad que afectan directamente las actividades?
¿Existen procesos o tendencias en la actualidad que deberíamos conocer, pero no lo hacemos (ideas sobre como adquirir este conocimiento)?

Para estructurar la discusión sobre los eventos actuales, la siguiente matriz puede servir de ayuda para concretizar cómo los acontecimientos nos afectan en cierto nivel.


Nivel/espacio	Proceso/evento	Resultado esperado	¿Cómo afecta?
Eje. Nacional	Eje. una nueva ley sobre descentralización	Ej. Críticas de la sociedad civil señalan que hay más responsabilidad para los gobiernos locales, pero no más recursos	Eje. Riesgo de los ciudadanos sufrir peor servicio público, pero una oportunidad para más cooperación entre organizaciones y gobiernos locales
Eje. Localmente en el municipio X	Eje. el gobierno local tiene iniciado un proyecto de educación de un gran financiador que compite con uno de nuestros proyectos	Eje. Riesgo que los educadores voluntarios del proyecto sean reclutados contratados por el gobierno local que paga salario. Riesgo de conflictos en las comunidades.	Eje. Decidir una reunión con la organización contraparte y dar seguimiento de cómo esta trata la situación y cómo se afecta el proyecto.

El mundo más próximo:

¿Existen nuevas iniciativas por parte del poder público que afectan las oportunidades de nuestra organización de actuar en el país, como leyes y reglas relacionadas a visas, registro, etc.?

¿Existen nuevas iniciativas por parte de las organizaciones contrapartes existentes que podrían contribuir para el cumplimiento de los nuestros objetivos en común, que deberíamos acompañar y posiblemente apoyar?

¿Existen nuevas iniciativas por parte de organizaciones de la sociedad civil que nos pueden enseñar cosas importantes o nuestras organizaciones contrapartes, con las que deberíamos tener contacto?

¿Existen nuevas iniciativas por parte de otras organizaciones internacionales que nos parecen interesantes/innovativas, y de las cuáles podemos aprender alguna cosa?

Análisis del contexto y planificación de las actividades

El análisis del plan de acción debe partir siempre desde la perspectiva de la sociedad civil. Esto no significa que el análisis no puede ser crítico hacia los actores de la sociedad civil. Sin embargo, significa que nos “pongamos los anteojos de los movimientos populares” cuando elegimos los asuntos para analizar y las fuentes de las mismos.

La selección de lo que es ”interesante” o ”priorizado”, etc. en el análisis de preguntas a continuación, esta basada en nuestros objetivos generales y políticas generales.

Análisis de la situación regional

Describir la sociedad civil a nivel regional: ¿Cuáles redes y movimientos interesantes actúan a nivel regional? ¿Cuáles son las exigencias y mensajes que la sociedad civil desarrolla a nivel regional? A qué actores políticos se dirigen estas exigencias y mensajes? ¿Cuáles son los valores, capacidad, obstáculos y oportunidades de la sociedad civil?

Análisis de la situación del país/área

Describir los procesos regionales actuales, eventos y tendencias: Analizar cómo estos pueden afectar las actividades o los asuntos priorizados por nuestras contrapartes durante el año.

Describir la sociedad civil: ¿Cuáles redes y movimientos interesantes actúan por los derechos importantes? ¿Quiénes participan en estas redes y movimientos? ¿Cuáles son sus exigencias y mensajes? ¿ A qué actores políticos se dirigen estas exigencias y mensajes? ¿Cuál es el rol de la sociedad civil en la sociedad? ¿Cómo se caracteriza la relación entre el estado y la sociedad civil?

Sitio Web para profundizarse en este tema:
www.forumsyd.org/conference...

Análisis de un problema

Describir los obstáculos para una mayor influencia popular.

¿Cuáles los problemas del sistema político que obstruyen una mayor influencia popular?

¿Cuál la respuesta del estado a las reivindicaciones y necesidades de nuestras contrapartes? ¿Qué obstruye al estado para satisfacer las necesidades de los ciudadanos? ¿Falta democracia formal y/o real? ¿ Existen problemas relacionados a la democracia como institución? ¿ Existe una cultura democrática débil? ¿Cuáles son las oportunidades para ejercer activamente la ciudadanía en el proceso democrático? ¿Falta influencia popular (clase, sexo, etnia y edad) en los foros centrales de decisión? ¿Existe marginalización y discriminación? ¿El estado consigue garantizar los derechos ESC? ¿Se producen violaciones de los derechos humanos? ¿Corrupción?

¿Cuáles los problemas dentro de la sociedad civil que obstruyen una mayor influencia popular?

¿Existe un espacio para la organización popular en la sociedad formal y real? ¿Influencia y control social en los procesos importantes? ¿Cuál la capacidad de influencia de la sociedad civil y por qué no alcanza mejores resultados? ¿Cuál es el grado de organización, si fuese bajo, por qué? Si está dividido, ¿por qué? ¿Existen problemas de legitimidad?, ¿por qué? Falta influencia por parte de los miembros? ¿Cuál el espacio de las mujeres, jóvenes, pueblos indígenas, minorías étnicas y otros grupos estructuralmente discriminados dentro de las organizaciones? ¿Factores que afectan las oportunidades de la sociedad civil de ser una fuerza positiva en el desarrollo local y nacional? ¿Qué fuerzas dentro de la sociedad civil tienen las mejores oportunidades de tener un rol positivo? ¿Los valores, capacidad, obstáculos y oportunidades de la sociedad civil?

Análisis estratégico del contexto – preguntas para analizar

Un plan estratégico puede ser reelaborado profundamente cada tres o cuatro años. El plan estratégico debe elegir un camino entre varias alternativas diferentes, y para eso necesita de un análisis de contexto más general y direccionado para el futuro. Ya que una estrategia requiere un proceso profundo involucrando toda la organización.Es necesario contar con un facilitador, interno o externo, para todo el proceso de la estrategia, y él mismo debe también coordinar y compilar el análisis de contexto. Ese líder del proceso tiene que adecuar las preguntas para el análisis.

Ejemplos de análisis estratégico del contexto.

Diferentes imágenes del futuro:

Procesos actuales, eventos y tendencias de nivel nacional, regional y global;
Diferentes escenarios del futuro para el desarrollo político en el país/región/mundo;
Diferentes escenarios del futuro para la sociedad civil, rol, obstáculos y oportunidades;
Los roles de los diversos actores en el desarrollo, su responsabilidad, relaciones de poder y recursos;
Comparar los diferentes escenarios del futuro; ¿Qué queremos?
¿Cómo tratar con las amenazas y oportunidades en los escenarios del futuro?

Imágenes deseadas del futuro

¿Qué mundo queremos de aquí a diez años?
¿Qué actividades queremos de aquí a diez años?
¿Cómo queremos nuestra organización de aquí a diez años?
¿Dónde estamos hoy?
¿Qué podemos hacer, concretamente, para tomar el primer paso en la dirección de los escenarios deseados?

Lo importante es que el análisis concluya en una discusión sobre cómo las actividades deben ser cambiadas en relación al análisis: ¿Cómo deberíamos priorizar las actividades y la orientación de la organización de medio plazo?