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ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN CON FODA (SWOT)

FODA – Entendiendo nuestras fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.

La FODA es una herramienta sencilla y bien conocida para planificación estratégica, en la cual se identifica fuerzas y debilidades y examina oportunidades y amenazas. La herramienta ayuda a la organización a conocer, en forma realista, lo que puede hacer a partir de las fuerzas y debilidades y enfocarse en las oportunidades.

La FODA es especialmente adecuada para análisis rápidos. Los participantes la encuentran fácil de aprender y estimulante. Pero así como otras herramientas de análisis, la FODA en si no da respuestas mágicas a los problemas de la organización.

Es una herramienta que facilita a la organización información y que esboza un escenario para el futuro, lo que, a su vez, facilita la elaboración de planes y el desarrollo de la organización en general. La mayor desventaja con FODA es que es percibida como muy subjetiva. La FODA no se basa en una serie de preguntas previamente definidas, lo que puede significar que los miembros no mencionan debilidades en ellos mismos de las cuales no estan concientes. Ciertas personas argumentan que la herramienta debe ser utilizada con mucho cuidado y que no se debe confiar mucho en ella.

Un grupo, preferiblemente compuesto por personas claves, utilizan una matriz para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Las fortalezas y las debilidades identifican la capacidad interna de la organización. A través de una serie de preguntas, los participantes miden la temperatura de cómo la organización funciona hoy. 

Este nivel reflejade esta forma, un análisis de la organización fácil de visualizar. Las oportunidades y amenazas examinan los factores externos, es decir, influencias del mundo exterior que tienen o puede tener un impacto fuerte en la organización.Esta parte puede equivaler a un análisis sencillo del contexto y puede ser ilustrado a través de la siguiente figura:

El análisis FODA se inicia con una discusión en grupo sobre los objetivos de la actividad, lo que queremos con el análisis FODA. A continuación, el facilitador llama al grupo para participar en una ”lluvia de ideas”, en la cual los cuatro aspectos son tratados, uno por uno. Las respuestas pueden ser dadas en grupo o individualmente. Los participantes deben responder a las preguntas a partir de ellos mismos. El facilitador animará a los participantes a valerse de ejemplos realistas.

El grupo puede priorizar las respuestas o numerarlas en relación a su importancia. Las propuestas y pensamientos son anotados ser mejor explicados más tarde. El facilitador debe estar atento a las soluciones y ideas que aparecen a lo largo de la discusión, por ejemplo: ”¿Qué puede ser incluido en la estrategia para que nuestras debilidades sean minimizadas? ¿Cómo vamos a aprovechar nuestras fuerzas en el plan de acción?”. Cuando termina el análisis, se vuelve a la pregunta inicial sobre cómo el grupo pretende dar continuidad a los resultados.

Una tendencia es que el grupo tiene dificultades para separar las preguntas sobre la capacidad interna (fuerzas y debilidades) de los factores externos (oportunidades y amenazas). Aquello que se percibe como una fortaleza, no es lo mismo que una oportunidad. 

Oportunidades son influencias del entorno que la organización apropiarse, por ejemplo: “Los miembros perciben los buenos contactos con el poder público local como una fuerza que facilita el futuro trabajo de campaña de la organización sobre asuntos de la juventud en la comunidad. 

Una oportunidad para el futuro trabajo de campaña de la organización es la nueva legislación sobre los derechos de los jóvenes que entrará en vigor durante el año”. Mediante el ejemplo, el facilitador debe dirigir al grupo para pensar cómo la organización deberá continuar construyendo encima de las oportunidades existentes, y una idea podría ser: ”La organización debe acompañar el desarrollo de la nueva legislación, buscar conocimiento y perfilar su trabajo de campaña aun más”.

Áreas de uso

El análisis FODA ofrece una imagen rápida de la evaluación que los propios participantes hacen de la organización (o grupo, proyecto o cierta parte de la organización) y su ambiente. La FODA puede ser utilizada en todos los contextos posibles:

• Durante todo el ciclo del proyecto;
• Para o desarrollo del personal;
• Para ”calentar” antes de la planificación;
• Para analizar una cuestión general;
• Para profundar y analizar un detalle.

Fuentes

• “Herramientas para políticas de impacto: un manual para investigadores” www.eldis.org/cf/search/dis...
• www.mindtools.com/swot.html
• www.marketingteacher.com/Le... 

Más información en:

http://www.metoder.nu/cgi-bin/met.cgi?d=s&w=2033&l=es&s=mt&q=escenario 

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

Objetivo de desarrollo (Objetivos generales)

Definición: nuestro objetivo a largo plazo nos ayuda a entender la orientación que el proyecto debe tener.
Pregunta para formular el objetivo general:

¿Qué cambio en la sociedad esperamos que el proyecto contribuya para realizar a largo plazo?

Objetivos del proyecto (Objetivos específicos)

Definición: el cambio especifico que queremos lograr durante el período del proyecto.
Preguntas para formular los objetivos del proyecto:

¿Cuál situación queremos ver después del proyecto? ¿Cuál es el cambio que podríamos, en forma realista, lograr a través del proyecto?

Resultados

Definición: los resultados son los fragmentos menores u objetivos parciales que en conjunto contribuyen para el objetivo del proyecto. Los resultados describen el beneficio que los afectados tienen de lo que fue hecho, no solamente lo que fue hecho (por ejemplo: el resultado no es que “50 personas participaron de las capacitaciones sobre...”, pero “50 personas aumentaron su conocimiento sobre ...”; es decir, el beneficio de los participantes de la actividad ”capacitación” es el conocimiento específico que adquirieron en un cierto asunto).

Preguntas para formular los resultados:

¿Qué objetivos parciales tenemos que lograr para llegar al objetivo del proyecto? ¿Cuál es el beneficio que las diferentes partes del proyecto traen para los afectados?

Indicadores de resultados y objetivos

Definición: Señales de que vamos en la dirección correcta en el camino hacia los objetivos del proyecto y los resultados. Los indicadores son la información que examinamos y comparamos en nuestra evaluación.
Muchas veces necesitamos más información sobre la situación previa al proyecto, para poder evaluar los cambios. Entonces, necesitamos hacer un diagnóstico para documentar cómo eran los mismos indicadores antes del proyecto.

Preguntas para formular nuestros indicadores:

A la hora de evaluar el proyecto, ¿cuáles son los factores que debemos examinar y comparar que nos dicen si logramos nuestros resultados y el objetivo del proyecto, o no? ¿Hasta qué grado el proyecto necesita tener éxito para que nos sintamos satisfechos con los resultados? Los indicadores deben examinar hasta qué grado los resultados fueron logrados y responder a las preguntas “¿cuánto?” y “ ¿satisfactorio hasta qué grado”? Es decir: ¿Cómo (hecho concreto) vamos a saber cuánto los participantes gozan del beneficio que el proyecto destinó?, o ¿Cómo (hecho concreto) sabremos la profundidad o sostenibilidad del beneficio que los participantes reciben?

Formas de verificación

Definición: Formas de confirmar un indicador, eso decir, fuentes de información o métodos para poder juntar la información en la cuál basamos nuestra evaluación.

Actividades

Definición: Lo que hacemos para lograr nuestros resultados.

Riesgos

Definición: Factores internos o externos que puedan obstruir la realización de alguna parte del proyecto.

Problemas comunes en la formulación de objetivos

Escoger un problema demasiado grande = objetivo demasiado ambicioso

El problema a ser resuelto por el proyecto tiene que ser proporcional al tamaño y período del proyecto. Escoger un problema enorme lleva a objetivos muy ambiciosos de proyecto, y con un proyecto pequeño eso solamente crea frustración y un vínculo débil entre el objetivo y las actividades. En este caso, es mejor modificar la planificación y enfocar una pequeña parte del objetivo.

Formular el objetivo como una actividad o método

Es fácil ser seducido por una idea divertida. Muchas veces, la discusión de un grupo de personas organizadas no comienza con “¿qué queremos lograr?”, pero “¿qué queremos hacer?”. Si el objetivo es formulado como una actividad, por ejemplo “El objetivo es realizar un festival” es imposible encontrar un vínculo entre la actividad y sus objetivos, y será imposible medir alguna forma de cambio de la situación. Ocurre que un método se vuelve tan popular que representa casi un objetivo en si. Por ejemplo el trabajo con Redes es una “moda” de los últimos años, pero si el objetivo es “crear una red” sigue la pregunta: “¿para lograr qué?” Si no sabemos qué queremos lograr, no podemos conducir un cambio de la situación o crear una lógica interna en el plan.

¿Cuántos resultados “se deben” tener?

Una pregunta frecuente durante los cursos de planificación de proyectos es cuántos objetivos, resultados, indicadores, etc. es adecuado tener en un plan de un proyecto. El número de resultados e indicadores que las diferentes organizaciones escogen para acompañar sus actividades también varía mucho y la respuesta es que depende del proyecto. Una recomendación es que un proyecto pequeño o mediano debe tener un objetivo de proyecto, y pocos resultados. Las ambiciones deben ser adecuadas al tiempo y recursos disponibles.

Objetivos, resultados o indicadores; confusión entre los términos

Sería fácil si existiera una forma universal de formular un resultado, pero no es así. Muchas personas piensan que es difícil definir qué es un resultado y qué es un indicador. En realidad, la misma frase, por ejemplo “Más debate público sobre la privatización de agua” puede ser el objetivo de un pequeño proyecto de capacitación, un resultado en un proyecto mediano con el objetivo de influenciar un referéndum sobre la privatización de agua, y un indicador en un gran proyecto para fortalecer la cultura democrática y la incorporación de los ciudadanos en importantes asuntos de desarrollo. Lo importante es cómo los diferentes niveles están interrelacionados entre si en el plan del proyecto. Cada paso debe estar relacionado al próximo de forma lógica y fácil de entender.

No atreverse a salirse de los esquemas cuando es necesario

Ciertos tipos de proyectos, por ejemplo, desarrollo de la capacidad de una organización es un proceso que depende de muchos factores y es difícil planificar. En estos casos puede ser justificado establecer objetivos en común para crear participación, pero posteriormente estar preparados para realizar cambios con frecuencia durante el desarrollo del proceso. También puede ser adecuado evaluar con preguntas más abiertas. 

El que no está costumbrado a utilizar el Marco Lógico u otro método de planificación corre el riesgo de ser demasiado rígido o “ver las cosas a través de un túnel” en la administración de proyectos por miedo de cometer errores. El hecho de que el Marco Lógico sea percibido como el método ”correcto” en la cooperación para el desarrollo, hace especialmente difícil de dejar las reglas a un lado, pero a veces es necesario. Lo importante es que el objetivo y los resultados del proyecto sean claros, que movilizan y motivan a los participantes, y que ellos entienden como evaluar los mismos. Si eso significa que un proyecto termina con dos objetivos diferentes o qué los indicadores parecen extraños para quién viene de fuera, no tiene importancia.

Un desvío conciente del modelo, no debe ser confundido con la elección de objetivos totalmente imposibles de lograr o querer modificar todo el plan luego en el inicio del proyecto. Eso es simplemente planificación sin seriedad.

”Olvidar” la evaluación

El mayor pecado en la planificación de proyectos es no dedicar el suficiente tiempo para pensar y tener energía en la evaluación. Después de tener formulados objetivos y resultados claros, los involucrados dedican toda su energía en la planificación de las actividades y es fácil “perder” la pregunta sobre cómo los objetivos van a ser evaluados. La consecuencia en muchos proyectos es que solamente las actividades son evaluadas, y el vínculo a lo que querían lograr desaparece.

¿El Marco Lógico le hace feliz?

El beneficio del Marco Lógico depende de cómo se usa el método. El Marco Lógico enfatiza la importancia del proceso participativo. El proceso del método, sin embargo, muchas veces queda en el segundo plano y la mayoría identifica el Marco Lógico solamente como el sistema lógico de células que es el producto final del proceso. Se puede usar el Marco Lógico con o sin el sistema de células. En este manual metodológico escogemos enfocar internamente en el proceso y no incluir el sistema de células. El que desee, puede leer más detalladamente en el material que se menciona abajo.

Usado correctamente, el Marco Lógico puede dar una serie de ventajas:

• Es una herramienta para encontrar una lógica interna entre objetivos, resultados y actividades.
• Pasar por todo el proceso del Marco Lógico trae una visión colectiva sobre lo que se quiere lograr a través del proyecto, lo que aumenta la probabilidad de que el trabajo realmente llegue más próximo a los objetivos.
• Es una ayuda para estructurar los pensamientos y contemplar la propia idea sobre cómo el cambio puede ocurrir; un proceso difícil pero útil y a veces hasta transformador.
• La matriz del Marco Lógico es un resumen del proyecto, breve y fácil de visualizar.
• Entre las organizaciones que trabajan con cooperación para el desarrollo en diferentes niveles, el Marco Lógico es el método de planificación y evaluación más defendido y usado, lo que da la ventaja de contribuir a un ”lenguaje de planificación” en común.

Existen muchos problemas con el método Marco Lógico, que generalmente vienen de la súper-interpretación de las personas sobre lo que el Marco Lógico es capaz de hacer. Así el Marco Lógico corre el riesgo de hacer otros métodos relevantes, más invisibles.

• El Marco Lógico, a lo largo de los años, ha recibido mucha crítica por representar una visión de desarrollo linear y mecánico – “si es así o va a ocurrir aquello”. El Marco Lógico es una simplificación; el árbol del problema es en realidad más parecido con una telaraña con un montón de causas y consecuencias.

• La matriz del Marco Lógico no nos muestra todo el proyecto, es solamente un resumen de la imagen de los objetivos. Si la matriz fuera interpretada como el proyecto en su totalidad, puede hacer el proceso y los métodos invisibles.

• Muchas personas entienden el Marco Lógico como un método de planificación universal, pero este no contempla la perspectiva de poder. El Marco Lógico siempre necesita ser completado con otros métodos para poder percibir las consecuencias para los diferentes grupos.

• El uso del Marco Lógico puede dislocar el poder en un proyecto y ser una ventaja para quién sabe más sobre el método. Existe el riesgo que los términos del Marco Lógico se vuelvan un lenguaje de poder.

Material para profundizar sobre el Marco Lógico

• The Logical Framework Approach. Un resumen de la teoría del Marco Lógico, Sida 2003.
• Consejos y instrucciones para la aplicación del Marco Lógico en el ciclo de proyectos, Sida 1996
• NORAD Manual de planificación orientada por los objetivos/cuarta edición, “The Logical Framework Approach”, 1999

Midiendo resultados

Objetivos y resultados posibles de medir

Una condición previa para poder medir objetivos y resultados es que sean formulados de una manera que los hace posibles de medir. Una abreviación clave en la formulación de los objetivos es EMARL (SMART en sueco) que significa que los objetivos y resultados deben ser:

• Específicos – Tratar exactamente lo que el proyecto puede lograr, no cosas que esperamos que ocurran mediante fuerzas externas.
• Mesurables – Claros para poder ser interpretados de la misma forma por todos los afectados y posibles de acompañar, independientemente de quién realiza la evaluación.
• Aprobados por los participantes – Enraizados entre los que son afectados por el proyecto.
• Realistas – Posibles de lograr con los recursos disponibles en el proyecto y con las condiciones del lugar.
• Limitados en tiempo – Posibles de lograr durante el período del proyecto.

¿Qué es un indicador?

Para poder medir cambios normalmente se define lo que seria un hecho concreto de ese cambio y después comparar este con la situación original. Este hecho concreto se llama indicador.Definición: un indicador es un cambio o un evento posible de observar y sirve de prueba para mostrar que ocurrió un cambio, en relación al objetivo. El indicador es comparado con la situación anterior y puede ser confirmado a través de una fuente de información.
Existen indicadores en diferentes niveles. Miden cosas diferentes, como muestra el cuadro abajo . Muchas organizaciones miden solamente el nivel de las actividades, pero las exigencias aumentan siempre para poder probar qué beneficio o cambio que las actividades realmente se provocaron.

Nivel	¿Que medimos?	¿De qué se tratan los indicadores?
Actividades	Para poder evaluar las actividades, se mide el esfuerzo que fue hecho.	¿Qué necesitamos saber para poder decir que las actividades fueron realizadas de la mejor forma posible? Ejemplo de indicadores: Número de participantes y participantes que en la evaluación dijeron que están satisfechos con las actividades.
Resultados	Para poder evaluar los resultados se mide el grado de beneficio que se logro del esfuerzo hecho.	¿Qué necesitamos saber para poder decir el grado de beneficio (mucho o poco) que los participantes tuvieron de la acción (en relación a los resultados deseados) y la probabilidad de que este beneficio permanezca? Ejemplo de indicadores: los participantes saben cómo aplicar sus nuevos conocimientos y pueden dar ejemplos de eso, la parte de los empleados dicen que tienen beneficio del nuevo manual en su trabajo durante el último mes.
Objetivos	Para ver si el objetivo fue logrado se mide el cambio en relación a la situación anterior.	Qué necesitamos saber para poder decir que la situación que queríamos cambiar con nuestro proyecto ahora es diferente comparado con anteriormente. Ejemplo: el número de mujeres que son líderes de la organización hoy comparado con tres años atrás.

La ilusión del indicador perfecto

El indicador perfecto debe cumplir con todos los requisitos de arriba (EMARL), así como los objetivos. Pero existen limitaciones para el grado de especificación que un indicador puede tener. En realidad, los cambios dependen de tantos factores que es imposible probar que la participación de los jóvenes, por ejemplo, aumentó como un resultado del proyecto de concientización y no como resultado de compra de votos o influencia por parte de las familias. El indicador perfecto también debe ser posible de verificar objetivamente, pero en un proyecto o programa que pretende un desarrollo social eso no es realista. Si los objetivos tratan del aprendizaje, actitudes, relaciones o cambio interior de las personas, entonces son las verdades subjetivas de los individuos que tienen el mayor valor. La voluntad de tener datos objetivos en la evaluación se origina de un valor general que existe en todas las ciencias: los números son más “verdaderos” que las declaraciones de las personas. En los casos de cambios sociales, todos los dados son interpretaciones subjetivas de la realidad, sustentadas por una cantidad mayor o menor de información.

Escoger indicadores

Así como en el caso de los objetivos, resultados y actividades, la ambición de los indicadores tiene que ser adecuada al tamaño del proyecto y a la capacidad de la organización que realizará el proyecto. Es mejor un indicador que todo el mundo entiende y concuerda que debe ser evaluado, que un sistema avanzado de monitoreo que requiere toda la energía del grupo responsable por el proyecto para ser ejecutado correctamente. Es importante, sin embargo, que el(los) indicador(es) que es (son) escogido(s) no sea(n) limitado(s) al nivel de las actividades, pero que el poco tiempo y capacidad existente sea invertido para medir alguna cosa relacionada al beneficio o cambio.Los indicadores deben ser escogidos a través de una discusión participativa en la cual el grupo en conjunto define las señales que mostrarían que el proyecto resultó en beneficio o cambio. La ventaja con esta discusión colectiva sobre los factores que serán evaluados es que todos pueden ayudar en la procura de estas señales de progreso a lo largo del proyecto y gozar de los mismos al mismo tiempo.
En el mejor de los casos, los indicadores escogidos permanecen durante todo el monitoreo del proyecto. Se junta documentación en forma de, por ejemplo, estadística sencilla, anotaciones de discusiones o observaciones con ejemplos de cómo los indicadores cambian, y actas de las reuniones de evaluación. Si un indicador en un proyecto de género es “Los muchachos en el proyecto hacen menos bromas y comentarios sexistas”, el monitoreo puede ocurrir tanto a través de entrevistas en grupo sobre el clima del grupo y si las bromas sexistas todavía ocurren, como a través de la observación del lenguaje utilizado durante las actividades del proyecto y conversaciones e conversas informales sobre el asunto con las muchachas que participan del proyecto.
Siempre existe por lo menos un indicador por objetivo. Si el plan del proyecto tiene una lista larga de resultados y eso significa un número demasiado grande de indicadores, verifique si cierto resultado realmente no es un indicador relacionado a otro resultado. Piense también si el plan del proyecto es adecuado en relación a los recursos, pues no es bueno tener un plan tan extenso que no hay capacidad de acompañarlo y evaluarlo.

Técnicas cuantitativas y cualitativas para medir los indicadores

Una medida cuantitativa es un número que refleja la información reunida con un método cuantitativo. Puede ser un porcentaje (%), un número, una cantidad, un ranking, o una proporción (número de alumnos por profesor, número de asociaciones por región, por ejemplo). Métodos cuantitativos para examinar indicadores son estadística, tests, encuentros encuestas o entrevistas con alternativas predefinidas.Una medida cualitativa refleja la opinión, impresión o evaluación de alguien, y fue examinada a través de un método cualitativo. Los métodos cualitativos pueden ser entrevistas abiertas o semiestructuradas, grupo de focal, declaraciones, observaciones, estudios de caso y métodos participativos para extraer información, los llamados métodos PRL/PLL, por ejemplo.

¿La impresión de quién cuenta? – Indicadores participativos

Un indicador puede medir la opinión, impresión o evaluación de alguien. Pero, ¿quién es este alguien? Si lo que está siendo medido es un proceso de un grupo o una organización siempre existen dos oportunidades; el cambio será medido por una persona externa o por los propios participantes. Desde la perspectiva de democracia es importante involucrar los participantes en la evaluación del beneficio; los “dueños” del proceso también deben tener el derecho de evaluar el progreso del mismo. También es importante involucrar los participantes para tener la imagen más justa posible de los resultados. En procesos complejos, como aprendizaje, es muy difícil para un evaluador externo tener una idea suficientemente próxima a la realidad durante un período limitado. El aprendizaje no puede ser “desarmado” en partes fáciles de identificar que puedan ser analizadas separadamente. Para poder evaluar procesos complejos, los propios participantes tienen que repasar sus impresiones del cambio. ¡Es la impresión de las personas afectadas por el proyecto que cuenta¡. Usar indicadores participativos es importante para organizaciones que defienden una visión alternativa de desarrollo.

Formulación de los indicadores

Hay diferentes formas de formular los indicadores. Lo importante es que los que van a realizar y participar en la evaluación entiendan como ellos pueden usar los indicadores. Los indicadores pueden ser formulados como hechos positivos y deben en este caso especificarse :

• ¿Para quién (ocurrió el cambio)? y ¿Según quién? (¿los dados/impresiones medidos son de quién?)
• ¿Cuánto?
• ¿Satisfactorio hasta que grado?

Un ejemplo: uno de los resultados de un proyecto es “los participantes poseen más conocimiento sobre participación ciudadana a nivel municipal”

Indicador: los participantes poseen conocimiento suficiente para saber como presentar una propuesta a las autoridades locales.

Forma de confirmar eso: Discusión en grupo y dramatización durante una reunión de evaluación.
Ya que la capacitación en el ejemplo anterior se trata de conocimiento teórico, este es testado a través de pensamientos y discusiones. Si se tratara de un proyecto de medio ambiente con “más conocimiento sobre tratamiento de basura” como resultado, un buen indicador tal vez sería “las mujeres saben construir su propio compuesto”, y la forma de confirmar eso sería las mujeres construyendo su propio compuesto durante la última semana del curso.

Una buena ayuda para formular indicadores como una afirmación positiva es utilizar la fórmula:

Queremos lograr... (Los objetivos/resultados) por ejemplo “Los participantes tienen más conocimiento sobre participación ciudadana”

... tan bien que... (Indicador) por ejemplo “los participantes tienen suficiente conocimiento acerca de cómo presentar una propuesta para las autoridades locales” o también que... ”los participantes están motivados para organizarse”, o también que... “los participantes perciben que sus oportunidades de influenciar aumentaron”, o también que... “los participantes han logrado un contacto con las autoridades locales sobre algún asunto”, o también que... “los participantes expresan un mayor interés de participar y influir”.
Este ejemplo debe ser verificado a través de métodos cualitativos como entrevistas en grupo, grupos focales o entrevistas particulares informales. Para poder evaluar las respuestas se necesita información sobre cómo los participantes pensaron o actuaron antes del proyecto.

Otros posibles indicadores para el ejemplo anterior en cima serían: también que … “una mayoría (%) de los participantes pueden explicar por lo menos dos tercios de una lista de conceptos relacionados a los derechos civiles”, o también que... ”La parte de los participantes que ya participó de un contacto entre su comunidad y las autoridades locales durante el último año es mayor que en un grupo parecido que no participó del proyecto”.

Estos ejemplos podrían ser verificados a través de métodos cuantitativos como encuentros, cuestionarios, entrevistas con alternativas de respuestas fijas. Para poder evaluar las respuestas se necesita información sobre qué los participantes sabían o cómo actuaron antes del proyecto.

Ninguno de los indicadores anteriores es más correcto que los otros. Dependiendo de las circunstancias se escoge el indicador. Si es razonable esperar aumentar el conocimiento en este caso específico puede contribuir para cambiar la autoimagen, actitud, habilidades, comportamiento en el grupo, o externamente, en relación a otros actores.

Los indicadores también pueden ser formulados como un factor neutral en lugar de una afirmación positiva, por ejemplo:

Un ejemplo: Uno de los resultados de un proyecto es “Los participantes poseen más conocimiento sobre participación ciudadana de nivel municipal”

Indicador: El conocimiento de los participantes sobre medioas para incidir en las autoridades locales.
Este indicador significa la misma cosa que el anterior, pero es formulado de diferente manera. Este tipo de indicadores tiene un valor sobreentendido acerca de lo que será un resultado deseable que es posible de interpretar a partir del objetivo.

Más información en:

http://www.metoder.nu/cgi-bin/met.cgi?d=s&w=2051&l=es&s=mt 

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ANÁLISIS DEL CONTEXTO

En Nationalencyklopedin, "la enciclopedia nacional", se describe el análisis del contexto como "término que resume las actividades a las que se dedica una organización, institución o empresa para comprender mejor su entorno y cómo este se transforma". El análisis del contexto puede enfocarse en la situación actual o servir como base para una valoración a largo plazo del desarrollo en el futuro (análisis estratégico del contexto) Generalmente se diferencia entre análisis del contexto espontáneo, aquel que los/las trabajadores hacen continuamente, y un análisis del contexto sistemático, el cual se hace en coordinación y con un objetivo dado”.

Todas las personas analizan su contexto, es decir, reciben señales de su entorno, y realizan su propia interpretación. Nuestras imagenes mentales del entorno son invisibles, y para que una organización pueda utilizar el análisis del contexto para los/las trabajadores, las imagenes del entorno deben hacerse visibles, es decir, deben ser documentadas en una buena forma.

Objetivo con el análisis del contexto 

El objetivo más común con el análisis del contexto es que la información que se recopila a partir del análisis funcione como una base para alguna forma de acción. Puede servir para la planificación, decisiones en las actividades continuas, para más decisiones estratégicas relacionadas con el futuro de la dirección que va a tomar la organización, o estimación de los riesgos en cierta situación.

Otro propósito con el análisis del contexto puede ser el de hacer a la organización más conciente del entorno. Los/as trabajadores/as de esta forma están más propensos de valerse de nuevas influencias o trabajar más orientados a aspectos interesantes que talvez se habían olvidado en el pasado. Otra posibilidad, es que la forma de relacionarse y las relaciones que la organización tiene hacia aquellos que le corresponde (miembros, contrapartes) mejora con un conocimiento más actualizado acerca de sus espectativas, valores y necesidades. El análisis del contexto nos hace también más competentes e involucrados, lo cual facilita, por ejemplo, estudios y evaluaciones para definir lo que la organización quiere.

 

Diferentes métodos para realizar el análisis de contexto 

Existen varios métodos para hacer un análisis de contexto. Todos tienen sus ventajas y desventajas:

Análisis espontáneo del contexto

Todos analizamos el mundo a nuestro alrededor y hacemos conclusiones de lo que ocurre. La forma más sencilla de análisis de contexto es simplemente analizar y documentar nuestros propios pensamientos sobre nuestro ambiente. Es sencillo, pero no recibe información nueva y su perspectiva es limitada.

Entrevistas

Entrevistar personas con conocimientos relevantes da más conocimiento sobre el mundo actual. Una buena entrevista requiere un buen entrevistador. Una desventaja puede ser que las entrevistas documentan los pensamientos existentes, pero no estimulan pensamientos creativos.

Grupos de referencia

Dejar a las personas que poseen conocimiento sobre el contexto analizar en conjunto tiene las mismas ventajas que las entrevistas y además, una oportunidad de probar y trabajar los pensamientos en grupo. En parte tiene la misma desventaja en relación a la creatividad como las entrevistas y para que un grupo de referencia funcione es necesario un buen facilitador y buenos métodos de documentación.

Búsqueda de información para identificar fenómenos

Una opción para hacer un análisis de contexto es simplemente la búsqueda entre grandes cantidades de información e intentar identificar los asuntos actuales hasta encontrar un número de indicios, tendencias, problemas actuales, etc. Después se discute dentro de la organización cuáles de estos fenómenos son relevantes para las actividades. Este método demora y está muy influído por la percepción y las opiniones del investigador, tanto en relación a la selección de fuentes como a la selección de las tendencias destacadas.

Escenarios

La descripción de escenarios es una forma de trabajar con tendencias ya identificadas a través de la cobertura continua del entorno. Se elige una tendencia y se describen posibles escenarios, particularmente los dos extremos. Se pueden aprovechar estos dos escenarios posteriormente, combinándolos con otros dos extremos de una tendencia actual, para construir un “ escenario X”, una matriz de cuatro campos y con cuatro posibles ejes de desarrollo y las consecuencias de los mismos. Este método es útil para prepararse para acontecimientos en el futuro , o para aclarar una problemática para los participantes, pero es direccionado para el futuro y no describe el contexto actual.

El modelo de interés

Este método pretende identificar organizaciones y factores en el contexto (puede estar en el “mundo vecino” o en una perspectiva más amplia) con los cuales la organización tiene algún tipo de relación de dependencia. De esta forma se puede hacer un mapa del contexto y discutir sobre la acción e influencia de los diferentes actores y los posibles cambios en el futuro y sobre las estrategias de las propias organizaciones para desarrollar relaciones con actores o actuar en relación a los otros.

FODA

Los participantes anotan las fortalezas y las debilidades, oportunidades y amenazas en el contexto de la organización. El método FODA contiene un análisis de organización muy sencillo (Fuerzas y Debilidades), y un análisis de contexto muy sencillo (Oportunidades y Amenazas). El FODA es fácil de entender, pero no sirve para definir qué factores deben ser destacados o definir cuáles factores son oportunidades y amenazas (por eso el FODA debe ser combinado con la cobertura continua del contexto).

¿En cuáles niveles se requiere un análisis del contexto? 

Podemos distinguir tres niveles de necesidad de análisis del contexto; necesidad estratégica, táctica y operacional. Esta propuesta de modelo de análisis del contexto hace una división entre los tres niveles de planificación que hay en una organización.

• Necesidad de cobertura continua del contexto.
• Necesidad de análisis de contexto para planes anuales de acción; y
• Necesidad de análisis de contexto para la planificación estratégica.

El análisis del contexto puede aplicarse a diferentes ”capas” de la organización, dependiendo de que tan lejos uno extiende la mirada:

• En la contínua cobertura del entorno, el medio más próximo de nuestra organización es quizás el más interesante, es decir,lo que ocurre dentro de o entre las organizaciones contrapartes y otras organizaciones cercanas en la actualidad (y las oportunidades que esa situación pueda ofrecer).

• Para la planificación anual de acciones, lo más interesante es un análisis de los factores en el entorno a las organizaciones contrapartes y los programas/proyectos. Cómo el entorno puede afectar en la ejecución y aportes de las organizaciones contrapartes y las oportunidades que estas tienen para influir, por ejemplo, en procesos políticos locales o legislación que afecta el trabajo de estas, etc.

• En el análisis de contexto para la planificación estratégica, la visión debe extenderse tanto a nivel nacional como global, con un análisis más orientado hacia el futuro de diversas tendencias y procesos en la región, relaciones de poder, actores y su capacidad de cambiar el desarrollo.

Más información en: 

http://www.metoder.nu/cgi-bin/met.cgi?d=s&w=2028&l=es&s=mt 

¿Quién hace el análisis del contexto? ¿Cuándo y cómo? 

Una persona (o más) deberá siempre ser escogida como responsable para coordinar las discusiones del análisis de contexto y documentar el mismo. Quién/quiénes debería(n) ser depende del nivel del análisis de contexto:

Tipo de análisis	¿Quién?	¿Cuándo y cómo?	Grupo destinatario
Cobertura continua Objetivos: levantar la vista, preferiblemente junto a las contrapartes y dar a conocer a la dirección y colaboradores acerca de cuáles asuntos son relevantes en la actualidad.	El secretario de las reuniones documenta en el acta las discusiones sobre la cobertura continu. Las discusiones son coordinadas por el presidente de la reunión u otro participante que las preparó.	Como un punto en la agenda de cada reunión documentada a nivel internacional, regional o nacional, en donde todo el personal se reúne y/o con las contrapartes de la cooperación.	Los propios participantes de la reunión Dirección Oficina Colaboradores en otros países
Análisis de contexto para el plan de acción Objetivos: tratar con amenazas y oportunidades que afectan las condiciones previas para las actividades y motivar la orientación de la organización durante el año.	Para las actividades en el campo: coordinador o persona responsable indicada por el coordinador (debe involucrar las contrapartes). Para las actividades en Suecia: el administrador responsable (debe involucrar a los voluntarios y la dirección).	Los empleados responsables escriben en julio/agosto cada año el análisis para el plan de acción, con el apoyo de reuniones/ discusiones/ entrevistas/ lectura junto a los colaboradores y contrapartes o miembros.	Miembros Financiadores Dirección y coordinación
Análisis de contexto para planificación estratégica Objetivos: hacer toda la organización más orientada para el contexto/futuro y definir las prioridades para los próximos años.	Una persona responsable del trabajo de la estrategia (con apoyo de la dirección y colaboradores para poder involucrar las contrapartes, miembros y otros actores, y escribir informes de seminarios, por ejemplo)	Cada tres años en relación al plan estratégico (en Suecia y en los países a través de seminario anual, que antecede la actual asamblea anual).	Asamblea General anual y miembros Contrapartes Dirección y coordinación Oficina Colaboradores en el campo

Cobertura Continua del Contexto

La cobertura continua del contexto trata tanto sobre el entorno en un sentido más amplio y el mundo más próximo de la organización, es decir, los actores y sucesos que aparecen en nuestro ambiente inmediato. Las siguientes preguntas pueden ayudar a preparar la discusión.

El contexto:

• ¿ Se dan acontecimientos en la actualidad que son decisivos para el desarrollo político del país?
• ¿Se dan acontecimientos en la actualidad que afectan directamente las actividades?
• ¿Existen procesos o tendencias en la actualidad que deberíamos conocer, pero no lo hacemos (ideas sobre como adquirir este conocimiento)?

Para estructurar la discusión sobre los eventos actuales, la siguiente matriz puede servir de ayuda para concretizar cómo los acontecimientos nos afectan en cierto nivel.

Nivel/espacio	Proceso/evento	Resultado esperado	¿Cómo afecta?
Eje. Nacional	Eje. una nueva ley sobre descentralización	Ej. Críticas de la sociedad civil señalan que hay más responsabilidad para los gobiernos locales, pero no más recursos	Eje. Riesgo de los ciudadanos sufrir peor servicio público, pero una oportunidad para más cooperación entre organizaciones y gobiernos locales
Eje. Localmente en el municipio X	Eje. el gobierno local tiene iniciado un proyecto de educación de un gran financiador que compite con uno de nuestros proyectos	Eje. Riesgo que los educadores voluntarios del proyecto sean reclutados contratados por el gobierno local que paga salario. Riesgo de conflictos en las comunidades.	Eje. Decidir una reunión con la organización contraparte y dar seguimiento de cómo esta trata la situación y cómo se afecta el proyecto.

El mundo más próximo:

• ¿Existen nuevas iniciativas por parte del poder público que afectan las oportunidades de nuestra organización de actuar en el país, como leyes y reglas relacionadas a visas, registro, etc.?

• ¿Existen nuevas iniciativas por parte de las organizaciones contrapartes existentes que podrían contribuir para el cumplimiento de los nuestros objetivos en común, que deberíamos acompañar y posiblemente apoyar?

• ¿Existen nuevas iniciativas por parte de organizaciones de la sociedad civil que nos pueden enseñar cosas importantes o nuestras organizaciones contrapartes, con las que deberíamos tener contacto?

• ¿Existen nuevas iniciativas por parte de otras organizaciones internacionales que nos parecen interesantes/innovativas, y de las cuáles podemos aprender alguna cosa?

Análisis del contexto y planificación de las actividades 

El análisis del plan de acción debe partir siempre desde la perspectiva de la sociedad civil. Esto no significa que el análisis no puede ser crítico hacia los actores de la sociedad civil. Sin embargo, significa que nos “pongamos los anteojos de los movimientos populares” cuando elegimos los asuntos para analizar y las fuentes de las mismos.

La selección de lo que es ”interesante” o ”priorizado”, etc. en el análisis de preguntas a continuación, esta basada en nuestros objetivos generales y políticas generales.

Análisis de la situación regional

Describir la sociedad civil a nivel regional: ¿Cuáles redes y movimientos interesantes actúan a nivel regional? ¿Cuáles son las exigencias y mensajes que la sociedad civil desarrolla a nivel regional? A qué actores políticos se dirigen estas exigencias y mensajes? ¿Cuáles son los valores, capacidad, obstáculos y oportunidades de la sociedad civil?

Análisis de la situación del país/área

Describir los procesos regionales actuales, eventos y tendencias: Analizar cómo estos pueden afectar las actividades o los asuntos priorizados por nuestras contrapartes durante el año.

Describir la sociedad civil: ¿Cuáles redes y movimientos interesantes actúan por los derechos importantes? ¿Quiénes participan en estas redes y movimientos? ¿Cuáles son sus exigencias y mensajes? ¿ A qué actores políticos se dirigen estas exigencias y mensajes? ¿Cuál es el rol de la sociedad civil en la sociedad? ¿Cómo se caracteriza la relación entre el estado y la sociedad civil?

Sitio Web para profundizarse en este tema:
www.forumsyd.org/conference...

Análisis de un problema

Describir los obstáculos para una mayor influencia popular.

¿Cuáles los problemas del sistema político que obstruyen una mayor influencia popular?

¿Cuál la respuesta del estado a las reivindicaciones y necesidades de nuestras contrapartes? ¿Qué obstruye al estado para satisfacer las necesidades de los ciudadanos? ¿Falta democracia formal y/o real? ¿ Existen problemas relacionados a la democracia como institución? ¿ Existe una cultura democrática débil? ¿Cuáles son las oportunidades para ejercer activamente la ciudadanía en el proceso democrático? ¿Falta influencia popular (clase, sexo, etnia y edad) en los foros centrales de decisión? ¿Existe marginalización y discriminación? ¿El estado consigue garantizar los derechos ESC? ¿Se producen violaciones de los derechos humanos? ¿Corrupción?

¿Cuáles los problemas dentro de la sociedad civil que obstruyen una mayor influencia popular?

¿Existe un espacio para la organización popular en la sociedad formal y real? ¿Influencia y control social en los procesos importantes? ¿Cuál la capacidad de influencia de la sociedad civil y por qué no alcanza mejores resultados? ¿Cuál es el grado de organización, si fuese bajo, por qué? Si está dividido, ¿por qué? ¿Existen problemas de legitimidad?, ¿por qué? Falta influencia por parte de los miembros? ¿Cuál el espacio de las mujeres, jóvenes, pueblos indígenas, minorías étnicas y otros grupos estructuralmente discriminados dentro de las organizaciones? ¿Factores que afectan las oportunidades de la sociedad civil de ser una fuerza positiva en el desarrollo local y nacional? ¿Qué fuerzas dentro de la sociedad civil tienen las mejores oportunidades de tener un rol positivo? ¿Los valores, capacidad, obstáculos y oportunidades de la sociedad civil?

Análisis estratégico del contexto – preguntas para analizar 

Un plan estratégico puede ser reelaborado profundamente cada tres o cuatro años. El plan estratégico debe elegir un camino entre varias alternativas diferentes, y para eso necesita de un análisis de contexto más general y direccionado para el futuro. Ya que una estrategia requiere un proceso profundo involucrando toda la organización.Es necesario contar con un facilitador, interno o externo, para todo el proceso de la estrategia, y él mismo debe también coordinar y compilar el análisis de contexto. Ese líder del proceso tiene que adecuar las preguntas para el análisis.

Ejemplos de análisis estratégico del contexto.

Diferentes imágenes del futuro:

• Procesos actuales, eventos y tendencias de nivel nacional, regional y global;
• Diferentes escenarios del futuro para el desarrollo político en el país/región/mundo;
• Diferentes escenarios del futuro para la sociedad civil, rol, obstáculos y oportunidades;
• Los roles de los diversos actores en el desarrollo, su responsabilidad, relaciones de poder y recursos;
• Comparar los diferentes escenarios del futuro; ¿Qué queremos?
• ¿Cómo tratar con las amenazas y oportunidades en los escenarios del futuro?

Imágenes deseadas del futuro

• ¿Qué mundo queremos de aquí a diez años?
• ¿Qué actividades queremos de aquí a diez años?
• ¿Cómo queremos nuestra organización de aquí a diez años?
• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿Qué podemos hacer, concretamente, para tomar el primer paso en la dirección de los escenarios deseados?

Lo importante es que el análisis concluya en una discusión sobre cómo las actividades deben ser cambiadas en relación al análisis: ¿Cómo deberíamos priorizar las actividades y la orientación de la organización de medio plazo?

VALORES NUCLEARES DE LA ORGANIZACIÓN

Como ya se mencionó anteriormente, los valores son los que le dan la rectitud del camino a la Visión, para hacer que la misma valga la pena y para darle sentido al trabajo que se realiza en la organización.

Los Valores de una organización deben ser identificados como partes de un todo integrado (núcleo). Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relación con los otros valores, permitiendo observar como influyen sobre los otros dentro de esa maraña intrincada que refleja la realidad organizacional.

De ésta forma se deben interiorizar los valores como elementos íntimamente interrelacionados repercutiendo entre sí directa o indirectamente, lo que establece las relaciones existentes entre los mismos. Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario detectar cuáles son los Valores nucleares, es decir, aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario:

• Identificar los valores.

• Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros.

• Determinar cuáles son los más sobresalientes.

• Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cultura de la organización.

Es recomendable concentrarse en un pequeño número de valores (8-10), a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de los miembros de la organización poner en práctica este conjunto de valores, generando así una sólida cultura organizacional.

Un ejemplo de valores nucleares es:

• Comunicación Efectiva, interna y con nuestros clientes.

• Honestidad en nuestra interacción diaria.

• Apertura a todo proceso de cambio.

• Respeto como filosofía de vida.

• Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes.

• Innovación y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras acciones.

• Trabajo en Equipo y Colaboración como base fundamental de nuestra interacción.

• Desarrollo Personal y Profesional que permita alcanzar el más alto nivel de satisfacción de nuestros clientes.

• Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo.

Este conjunto de valores permite mantener una línea de acción coherente para trabajar exitosamente con los clientes de la organización.

Recuerde, los valores se viven, no se enseñan.

Más información en:

http://www.eumed.net/libros-gratis/2006c/220/1q.htm  


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Aspectos Teóricos-Conceptuales sobre Valores

La temática que se aborda en el presente trabajo se enmarca enteramente en el campo de los valores, por eso le dedicamos un espacio necesario para su análisis.

Conceptualización de los Valores:

Los bruscos cambios en el entorno obligarán a actuar sobre la base de principios y valores que le otorguen al hombre un alto nivel de libertad para orientarse en correspondencia con las cambiantes condiciones del entorno.

En primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.

Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.
Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos y en las relaciones entre compañeros.

Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios.

La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad.

El concepto de valores es muy complejo por lo que a continuación se hará referencia a algunos criterios planteados por diferentes autores:

• 1. De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de toda cultura organizacional. Éstos conforman los principios éticos y el soporte filosófico del ser y quehacer de la empresa, mismos que permitirán de manera óptima el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso y satisfacción de su personal y de sus clientes.
  
  
• 2. Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse en la formulación de su visión (Garfield, 1992: 58)
  
  
• 3. En primera instancia, el valor se define como "aquella propiedad de los objetos materiales y de la conciencia social que por afectar positiva o negativamente las necesidades del sujeto, engendran en éste una orientación afectiva o motivacional de aproximación o evitación respecto a la misma"; y en segundo lugar como "el reflejo cognoscitivo del valor objetivo en la personalidad o en la psicología social del grupo  como una orientación afectivo-motivacional" (González, 2000: 307).
  
  
• 4. Un valor es "una convicción o creencia estable en el tiempo, de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria" (Rokeach, 1973).
  
  
• 5. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters).
  
  
• 6. Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario, inspirando la razón de ser de cada institución, están explícitos en la voluntad de sus fundadores así como en la formalización de la misión y la visión de la organización. (MsC. Irela Barreras Cedeño)
  
  
• 7. El Diccionario lo define como la "Cualidad moral que mueve a cometer resueltamente grandes empresas y afrontar sin miedo los peligros."En general, se coincide que en términos axiológicos esta palabra que proviene del Griego, significa lo que es valioso, estimable o digno de ser honrado, también significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales.
  
  
• 8. Para Stephen Robbins, autor del libro de Comportamiento Organizacional "Los valores representan las convicciones básicas de que un modo específico de conducta estado final de existencia es personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario de conducta o estado final de existencia".
  
  
• 9. Para Ramón Sánchez Noda (2005) "Valor: Es la significación positiva adquirida de los sujetos en el marco de las relaciones sociales por los objetos, las convicciones y las ideas al reflejar la actividad humana y sus resultados en correspondencia con los intereses y necesidades del individuo, grupo social o la sociedad en su conjunto".
  

Después de haberse realizado un profundo análisis de los conceptos dados por los diferentes autores se considera por:

Valores: a la convicción o creencia de un determinado modo de conducta que influye en la actuación de las personas y organizaciones, por lo que rigen a las empresas y miembros pertenecientes a ella y constituyen el cimiento de toda cultura organizacional.

Clasificación de los Valores:

Los valores tienen diferentes clasificaciones:

• Clasificación General.
  

Los Valores Personales o Estéticos. Son aquellos que tienen connotación estética ya que posibilitan que las personas en su búsqueda se sientan bien consigo misma. Definen la forma en que la persona se adapta a los estímulos y presiones del medio ambiente familiar, laboral, profesional.

Los Valores Sociales o humanos. Son los que están muy relacionados a la actuación correcta ya que se orientan y dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad y los limites a los derechos propios frente a los derechos de los demás, o sea, influyen en otras personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en las relaciones entre grupos y en las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas que ayudan al prójimo. Tienen en cuenta los conceptos de equidad y justicia.

Los Valores Económicos o Productivos. Son aquellos que se relacionan a mejorar la calidad de vida y vivir bien mediante la labor productiva y el rol que juega cada persona dentro de las organizaciones. Están enfocados en los conceptos de productividad y eficiencia, son los que se incentivan a las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones que involucran personas y que manejan recursos con fines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores tributarios.

• Clasificación de los valores considerando el tiempo en que operan.

Unos operan a más largo plazo, por lo que asumen un carácter estratégico, otros operan como cauces de los procesos cotidianos, por lo que se presentan como valores de carácter táctico. Esta denominación en el orden personal no me satisface, porque compartidos deben ser todos, tanto los de carácter estratégico como los tácticos.
Siguiendo este criterio de clasificar los valores como estratégicos y tácticos, el esquema que a continuación se presenta nos dice cuales serian valores de un tipo o de otro. (Ver Gráfico 1)

 

Fuente: Dr. Carlos Díaz Llorca. Libro: Hacia una estrategia de valores en las organizaciones. Un enfoque paso a paso para los directivos y consultores p.33

Clasifican como valores estratégicos o que se alcanzan en el mediano o largo plazo: la identidad, la misión y la visión. La identidad nos muestra la historia o trayectoria de la organización es decir, nos describe el como es la organización o cuales son los elementos que la han caracterizado en el tiempo. La misión nos presenta la razón de ser o para que existimos y se formula desde el servicio que recibe el cliente y no desde el servicio que prestamos. Por ultimo, la visión nos manifiesta hacia donde vamos o que queremos llegar a ser.

Los valores tácticos son aquellos que trabajamos cotidianamente y de esta forma se presentan como el cauce estratégico para alcanzar la misión y visión. En este caso trabajamos según los criterios presentados por Salvador García en una conferencia impartida en Cuba y que considera que los valores tácticos pueden ser: éticos, prácticos y de desarrollo. En el orden práctico esta clasificación nos ha sido de mucha utilidad.

Los valores éticos son aquellos que nos expresan como debemos relacionarnos con nuestro entorno, los valores prácticos nos dicen como debemos relacionamos entre nosotros y los valores de desarrollo describen como debemos crear, crecer, desarrollar la organización.

Los Valores Compartidos

Es imposible proyectar una situación anhelada si no va acompañada de valores que den soporte a la visión para tenerla presente en cada obrar. Compartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos. Se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión.

Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son estratégicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento.

En la memoria organizacional está grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una cultura, es el marco de referencia a la hora de identificarla entre lo que la institución cree y dice que es y lo que realmente hace, es verificable en los momentos de verdad. Compartir valores es una tarea que depende de quien aprende y de la organización. En la actualidad la riqueza de una organización está dada por su capital intelectual, este vale más que el dinero. El conocimiento y los valores compartidos son los que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional.

Conceptualización de los Valores Compartidos:

Junto al concepto de valores, desde el punto de vista la dirección y en ese sentido, de las organizaciones empresariales y públicas se introduce el concepto de Valores Compartidos.

• 1. Según Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Míchigan, el valor compartido "es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria."
  
  
• 2. Los Valores Compartidos son el conjunto de preceptos, normas, patrones políticos, morales y sociales, que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guían los comportamientos y las conductas de los individuos, y son compartidos, porque si bien la concepción, el diseño, el proceso de formación continua, la evaluación y el control es responsabilidad de los líderes de la organización de que se trate, debe ser un proceso participativo, compartido que garantice la implicación de todos hasta la base. Es decir que los miembros de la organización comparten porque que se sienten motivados y compulsados a luchar por ellos, pues se corresponden con sus necesidades, intereses y motivaciones. Se comparten conscientemente. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez.)
  
  
• 3. Los valores compartidos: constituyen una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. (Ronda Pupo Guillermo A.)
  
  
• 4. Los valores compartidos reflejan una parte importante de la vida espiritual de la entidad y no son más que la ética aplicada a la vida de la organización, es actuar y comportarse en correspondencia con lo que la mayoría cree que debe hacerse y creer en lo que se hace, hasta que por su sistematicidad cotidiana llegue a incorporarse de manera consciente a la personalidad de los miembros de la organización. Eso implica cambios en las convicciones, creencias, hábitos, prácticas y actitudes para que realmente los valores sean compartidos. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)
  
  
• 5. Los Valores Compartidos son aquellos pocos valores que estarán presentes en los procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus energías y lograr sinergia. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)
  
  
• 6. Los Valores Compartidos son enunciados esenciales, profundamente creíbles y están formados por aquellos valores básicos que deben guiar e inspirar las conductas y comportamientos cotidianos de todos en la organización. Deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los procesos cotidianos. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez )
  
  
• 7. Los Valores Compartidos no sólo le dan sentido a la acción, sino que además, le dan a cada entidad una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertinencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organización. Es decir le dan personalidad a cada organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)
  
  
• 8. Valores Compartidos: son aquellos valores que han sido diseñados y están definidos como parte del sistema de valores y que tienen validez para toda la organización, así como que han servido para alinear a todos los trabajadores alrededor de ellos. (Dr. Díaz Llorca Carlos, 2006)
  

Al realizarse un análisis detenido de los conceptos de valores compartidos se entiende por valores compartidos al conjunto de patrones que caracterizan la cultura organizacional y que guían la conducta de todos los individuos de la empresa a la hora de realizar cualquier acción dentro de la misma (misión, visión, identidad y objetivos estratégicos) por lo que logra la efectividad en la dirección estratégica, y eleva la efectividad y eficacia.

Composición de los Valores Compartidos:

Los valores compartidos están formados por los valores estratégicos y los valores tácticos.

Valores Estratégicos: son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos en el tiempo y que han sido enmarcados dentro de la entidad, la misión y la visión.

Valores Tácticos: son los pocos valores críticos con los cuales los enunciados de la organización deben comprometer sus energías en su forma de actuar. Son los valores básicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos. Son clasificados como éticos, prácticos y de desarrollo.

• 1. Valores éticos: son aquel conjunto de valores que tienen que ver con el cómo nos relacionamos con los demás.
  
  
• 2. Valores Prácticos: son aquellos valores que tienen que ver con el cómo actuamos en nuestro trabajo.
  
  
• 3. Valores de Desarrollo: son aquellos valores que tienen que ver con el cómo creamos y generamos ideas para el desarrollo de la organización.
  

Más información en:

http://www.monografias.com/trabajos78/direccion-valores-enfoque-estrategico-empresarial/direccion-valores-enfoque-estrategico-empresarial2.shtml 

 

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Basándome en el trabajo de Alex Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation, comenzaré por el eje central: la Propuesta de Valor (PV), ya que conecta la empresa con sus clientes.

En primer lugar, comentar algunos conceptos relacionados con este componente:

1. La PV materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen.
2. La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.
3. Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes).
4. Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target.

Existen varios factores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes.

1. Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.
2. Novedad: PV que crean nuevos mercadosal satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente.
3. Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio.
4. Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.
5. Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.
6. Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.
7. Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio.
8. Reducción de costes: PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.
9. Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.
10. Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.

Podríamos definir en tres pasos la formulación de una PV para nuestra empresa:

1. Se escoge cliente: mercado objetivo identificado: ¿el segmento más atractivo?,  se conoce al cliente: ¿quién es?, ¿cuales son sus necesidades ?, etc.

2. Se entiende la problemática: contexto (político, geográfico, etc.); ambiente de negocios (proveedores, competencia, socios, etc.); actores (quién es quién); ¿cómo interactúa el cliente, cual es la experiencia global ?…

3. Se define solución, producto con valor: todos los elementos que interactúan y brindan beneficios al cliente (a todos los segmentos de clientes) … LA EXPERIENCIA TOTAL; pensar en lo que percibe el usuario, no necesariamente en lo que entregamos.

Para finalizar quería enumerar una serie de cuestiones que te pueden ayudar a describir la propuesta de valor de tu idea empresarial:

1. ¿Qué es lo que ofrecemos al mercado?
2. ¿Cuáles son los atributos de nuestra propuesta de valor?
3. ¿Cuál es el conjunto de productos y servicios específicos que ofrecemos a cada segmento de clientes?
4. ¿Cuáles son las necesidades que son satisfechas por cada Propuesta de Valor?
5. ¿Estamos ofreciendo diferentes niveles de servicio a cada segmento de clientes?

Y, lo más importante, para innovar al formular la PV de tu empresa:

1. ¿Nuestra Propuesta de Valor esta orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
2. ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?
3. ¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?
4. ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?
5. ¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?
6. ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con nuestros recursos o a través de aliados?
7. ¿Podríamos complementar nuestra PV a través de alianzas?

¿Crees que con estas cuestiones podrías formular la propuesta de valor para que tu empresa fuera más competitiva?

Más información en: 

http://advenio.es/%C2%BFcomo-formular-la-propuesta-de-valor-de-tu-empresa/